揭开万号大学的奥秘：说说现场管理那些事儿

panjl | 2017年2月23日 | 2017年 | 评论已关闭 | 1615

在呼叫中心，现场管理一直是非常重要的环节。在运营现场，管理的核心是人，人贯穿于整个运营的所有环节，做好了人的管理，现场管理也就做好了一大半，服务水平才能得到坚实的保证。随着时代的发展，呼叫中心的人员结构也随着变化，现有的呼叫中心团队基本是由85、90后刚出校园的学生或是新新一族组成，这个群体非常年轻，喜欢表现自我，喜欢特立独行，往往在工作上职业化不够、缺乏自主学习意识，“上班一个格子，下班低头一族”，缺乏健康的生活和工作习惯。面对这样一个群体的管理和培养，在整个运营现场的管控中，则更多地要体现在“理”字上，所谓的理顺内部各岗位之间的关系，实现内部各岗位之间的有效配合和良性互动，唯有如此，运营效率才能发挥到最佳水平。万号大学体系承载着培养人的使命，在中国电信股份有限公司浙江服务运营分公司台州分中心（以下简称浙江10000台州中心），运营的基层骨干们结合自身的实际情况，琢磨出了一套行之有效的“3+3”管理办法。以下就给大家做一下整体介绍：

什么是“3+3”管理办法？其核心还是“标准化管理”，概括来说就是3项标准动作+3个管理办法，其中3项标准动作包括了《录音分享执行标准》、《业务检查执行标准》、《班组例会执行标准》；3个管理办法包括了《绩效提升管理办法》、《现场行为管理办法》、《业务落实管理办法》，其中又涵盖了《团队绩效管理办法》、《关键能力提升管理办法》、《机房现场行为规范要求》、《设备故障流程申报要求》、《班组长走动式管理要求》、《员工职业文明管理办法》等11项规范及要求。通过这些“理”的动作，对当前管理过程中遇到的难点和值班长日常工作中常态化事项进行剖析，通过以制定标准化的管理动作和标准化工作流程的方式推动解决，提升班组长的管理效率和能力，从而达到提升整体运营效率的目的。

1、3项标准动作之《录音分享执行标准》：对录音分享前、中、后有明确的要求，分享前一要做到“多听”，通过同类型话务的听来了解员工问题背后的真正原因；二要做到“多想”，理清分享的目的和解决员工xxx的问题。在分享中一要做到分段播放，激发员工思考；二要做到共同参与，调动员工的参与性；三要做到共同讨论，调动员工积极性，多给员工说话和思考的机会；四要达成共识，在分享结束后通过确认的方式与员工达成共识。在分享后必须在3天内实时跟进，采用专项跟进的方式，和分享的内容相契合，跟进结果要第一时间和员工反馈。

2、3项标准动作之《业务检查执行标准》：一是要分层分级，根据组内员工情况检查方式和频次根据分层分级内容，针对性检查；二是要强调应用：“50%现场+50%录音”方式，注重员工的实际话务应用。三是关注重复差错，针对检查中出现的重复差错员工，要有组内有效的管理方式，进行报备。

3、3项标准动作之《班组例会执行标准》：班组会每组每月不得少于3期，并有效应用成龙计划要求进行。一是要做到价值引领，开场15分钟价值引领学习优秀文章、宣贯文化理念、减压方式的转变；二是要宣贯公司重点工作，梳理相关内容组内讲解，让员工了解方向。三是组内情况分析，通过指标、能力、录音分享、案例分享等形式开展分享，制定下阶段目标。四是表扬与帮扶，适时开展优秀表彰，并尽量给予优秀员工经验分享的机会。

4、3个管理办法之《团队绩效管理办法》：通过标准化能力提升动作、组内优秀经验共享、弱项能力专项提升的方式，快速提升后进班组的业绩，从而达到帮助整个团队提升以及员工增收的目的。将当月绩效排名最后2名的团队进入绩效提升行列，开展专项绩效提升分析。主要采取1）专项分析：绩效提升班组必须进行组内上月绩效分析，追根溯源，通过关键能力提升动作开展专项能力突击。2）共同诊断：邀请中心各组开展绩效分析会，帮助绩效提升班组把好关。3）目标引领：提升班组确定当月的目标。4）结对帮扶：根据能力互补的原则，采用班组结对的方式，复制优秀班组经验。4）层级沟通：对于班组内连续排名后位的人员进行月度专项绩效提升，每月3日之前提交《主管层级沟通及提升申请表》。

5、3个管理办法之《现场行为管理办法》：统一思想，人人有责，提倡走动式管理，制定了包括《机房现场行为规范要求》、《设备故障流程申报要求》、《班组长走动式管理要求》以及《违规处罚条例》，规范了工作场所的行为规范，树立职业化的现场工作氛围，从而改变员工的精神风貌，提升整体的工作效率。

6、3个管理办法之《业务落实管理办法》：通过主体的转变、学习意识的引领、检查手段的转变，建立有效的重点业务学习机制，达到快速提升重点业务落实成效的目的。一是管理支撑人员的学习规范，通过100%参加交接会、小结会以及知识库自我理解和提炼后，制定接应学习计划并积极参与到练兵培训中，熟悉掌握基础知识技能和系统操作技能。二是重点业务组内落实规范，根据员工业务能力、自学能力、应变能力进行骨干人员、中层人员、后进人员分层。班组长借助关键信息表，给员工讲思路、讲条理、讲方法。三是业务落实组内检查规范，按照重点业务检查标准采用“50%现场+50%”录音的方式开展检查，骨干人员检查中层，后进人员由值班长检查。对于2次3次出错人员由各组自行出台处罚条例，如指压板等。。四是员工学习规范，基本参照管理支撑人员学习规范模式，同时由班组长负责每天对员工进行1-2个问题的抽查，对于抽查后自学掌握不好的人员进行相应处罚。

以机房现场行为规范为例:在前期我们经常会发现，班组长或是支撑人员在帮扶员工后，员工会觉得这样的帮助是理所当然，离开时没有 “谢谢“。或是在公共场所的使用中会发现很多年轻人会把休息室的门关得”砰砰“直响，公共物品使用后的未及时整理。而这一切也让我们在培养中反思，这些其实就是职业化素养的问题，员工在进入公司之前就没有养成这方面的良好习惯，那么既然到了企业，企业有这样的责任和义务要做好职业化的引领。因而我们从人员工作表现、行为表现、环境卫生、环境氛围、安全使用规范和意识引导等全方位进行规范性要求。例如：进入机房更换工作鞋、工号牌规范佩带，设备使用规范等，做到让员工简单明了易操作。班组长通过三分之一走动式管理，主动走入一线，每天1/3时间用来员工现场管理，日巡视3-5次来了解员工的行为规范和精神状态，对于不规范现象进行实时关注及引导。在这个基础上通过6大文明：行为文明、着装文明、会议文明、节能文明、公共区域文明、互相帮助文明。并通过我们的班组会、日常沟通中强调和培养员工良好的职业素养，营造一个文明、整洁、优美、高效的办公环境，让不良因子在整个透明化、正能量的环境中潜移默化。

再以行政支撑岗为例：随着网上购物的增多，在10000号这个年轻的团体中，同样活跃着很多爱淘的小伙伴，每个月均有近600件快递到达中心。由于取件要先去更衣室换掉工作鞋，从二楼走到公司门口都需要费时，另外拿快递的过程又会直接关联到员工的小休示忙时间，如果多名员工同时下楼取件就会影响整体服务水平，因而浙江10000台州中心设立了“快递爱心中转站”，由行政岗统一签收快递做好登记，并逐一通知等员工下班后到行政处领取。以11月为例，共计签收518件快递，按人均每件5分钟计算，节约员工时共1590分钟，按平均话务时长150秒计算，节约1036次话务，在解决员工后顾之忧的情况下又提升了整体的工作效率。

现场管理的标准化、规范化动作能够有效地推动运营各项动作落地的准确性和及时性，通过“3+3”管理办法的执行，浙江10000台州中心的工作现场更为职业化、员工学习更为主动、支撑人员业务落实和班组会更为高效。员工的主动学习、主动服务、主动营销意识的不断加强。从单一的追求服务量向服务质量改变，从而达到效率、质量双提升。

本文刊载于《客户世界》2017年1-2月合刊文章；原文作者董晓晨，吴晓芳，应丽萍，本文作者单位为中国电信浙江10000台州中心。