销售搏谈-大服务时代的电销团队管理从销售人员到销售主管

panjl | 2017年4月1日 | 2017年 | 评论已关闭 | 1700

很多销售人员尤其是电销人员，往往是“销而优则仕”，因为业绩突出而成为销售管理者，但在我和众多的销售管理者进行深入沟通后觉得有必要聊聊这个话题——从销售人员到销售主管。为什么？因为我发现很多销售团队的问题、销售管理者的困惑都和管理沟通有关系，而管理沟通的问题和现阶段销售管理者对自己管理角色的认知有关系。

角色认知错误也许有很多，但我印象最深刻也最想和你交流的有两个：

对待自己的老大有执行力方面的角色认知错误。
自己作为老大，对待销售人员，有官本位和上下级的角色认知错误。

首先，对待自己的老大有执行力方面的角色认知错误。我们来看一个案例场景。

公司决定从下个月开始对电话量和通话时长进行相关考核，要求各位销售主管回到团队后去做销售人员的思想工作，如果不能完成最低任务指标将采取相关惩罚措施。

小赵是一个团队的一线主管，听到公司的这个决定后内心就开始嘀咕：这很难行得通吧？有人不达到这个基本指标不也完成业绩了吗？做业务，结果第一，过程无所谓吧。哪怕一个电话不打能完成业绩，不也挺好的吗？在内心的嘀咕声中他回到了自己的团队，告诉自己的团队成员：

公司从下个月开始考核你们的基本通话量和通话时长，完成不了最低标准将接受扣工资的惩罚甚至被辞退，要不要努力，你们看着办吧。

从这个场景中你如何评价小赵的想法和做法？

不谈小赵的做法，我们只谈小赵的想法，因为小赵的想法决定了小赵的做法。小赵的想法有什么错误呢？我的理解是观念认知错误。

小赵作为他老大的下属，第一个角色定位就是坚定执行老大的决策。我不知道你是否认同这个观点？也许你不一定能认同，但我是认同的。在这个坚定执行的角色认知方面小赵看上去还没有。

首先请你思考下为什么销售主管需要坚定执行老大的决策？原因之一：岗位职责。我想用一个词来形容：又红又专。红，就是思想、价值观、文化等方面要和老大、公司保持高度一致。专，就是具备销售和管理能力。销售主管，是给又红又专的人准备的。

作为销售主管，当你成为主管的第一天起你的使命、责任、角色就发生了很大的变化。比如原来你是销售人员的时候即使不“红”但只要“专”就没有问题。做销售，做业务，出单是第一要务，即使你的思想层面不能和团队保持一致，我想问题也不是很大，毕竟不能期望所有销售人员都是又红又专，但当你成为了销售主管，我想一切都发生变化了，因为销售主管的岗位职责要求你思考问题的时候不能仅仅从销售人员的角度思考问题，你不单单需要思考你的事情，你还需要思考你组员和你老大的事情。

当你面对老大的时候执行老大的决定就成为你的职责之一。有一句话，耐人寻味：作为管理者，理解要执行，不理解也要执行，在执行中加深理解。你觉得呢？

接下来我们想想小赵为什么没有执行的意识呢？我不知道你会怎样分析这个原因？我认为很简单，因为小赵的老大可能从来没有告诉过小赵你从一个销售人员晋升为销售主管需要做什么样的观念转变。小赵的观念还是保持了他作为销售人员时的想法。公司和团队的任何政策自己喜欢就接受，不喜欢就不接受。这不是“红”的表现，对吧？

举个例子，就像婚姻，很多婚姻的问题其实是很多人结婚的时候只是体验了爱情的甜蜜，但在结婚前并没有深刻体会和认知到婚姻中每个人需要承担的责任，结果还处于单身时的思维模式，遇到责任问题就逃避、推脱甚至抱怨，你说能不出问题吗？

我曾经遇到一个主管和小赵的经历相似，也遇到过公司提高基本活动量的政策。本来她也有些想法的，但转念一想提高基础活动量其实也是为了团队、为了个人好，所以她到团队后和同事们推心置腹探讨提升业绩的各种方法，交流基础力量对业绩达成的关键影响，最终大家得出结论，要想保持团队业绩，基础活动量是必须保持的，每个人也对此表态，改变自己的基础活动量。而且最重要的，团队在后期执行了这一决策也提升了团队人均产能。

我想这就是观念意识不同而导致的不同的结果。你认为呢？

我再总结下，我刚才想重点强调的观点：当你从销售人员晋升为销售主管的时候岗位职责赋予你执行的责任。坚定执行老大的决策并想办法执行到位是你的责任之一，因为你“又红又专”。

其次，我印象深刻的角色认知错误：自己作为老大，对待销售人员有官本位和上下级的角色认知错误。

我们一起看一个案例。

小陈主管是一家公司的销售主管，一次课程结束后他单独和我交流了一个困扰他很久的问题。他有一个组员叫小王，小王每次开早会的时候都会去洗手间。他私下找小王沟通，但小王说我就是那个时间想去洗手间。这事儿让小陈很窝火，觉得小王太不拿自己这个主管当回事儿了！

有一天团队开晚会，小王没有征得同意私自出去倒了杯水，回来的时候小陈有些忍不住，在晚会上发飙了。当然小王也不是省油的灯，两人发生了争执，其他同事面面相觑，都很尴尬。

小陈主管困惑什么呢？他的困惑是这个小王我该怎么办？他这么不尊重我，不拿我当回事儿，我还需要留下他吗？

同样，我今天不和你探讨小陈具体该怎么做，还是先谈谈他的观念。在这个事情上，你觉得他在对待小王的观念方面什么错误呢？

我自己觉得他犯了绝大多数销售主管都会犯的错误，就是对待组员在内心中有上下级关系和官本位的概念。怎么理解？就是我是你的老大，你是我的组员。有这种想法很正常，难道错了吗？

你觉得呢？

我们来看看，当小陈主管根深蒂固认为小王是自己下属的时候，我们传统的观念是下级要听从上级，一旦有了这种想法，问题来了。既然下级要听从上级，如果小王没有听从小陈主管的话的时候，小陈主管会怎么样？你想想过去发生在身上的例子，当你认为你的下属没有听从你的时候你内心什么感觉？有没有不舒服？甚至有没有一点点的愤怒？带着这样的情绪和组员沟通还会是有效沟通吗？会不会破坏和组员间的信任关系呢？

内在观念决定了外在行为，外在行为问题的根源都在观念。既然小陈主管的观念错了，那什么是正确的观念？

正确的观念是平等关系，你和你的组员之间是平等伙伴关系。当你有一天真的能从平等伙伴的角度来和你的组员沟通，也许你会发现之前存在的很多问题可能都消失了。

不信？你可以试一试啊。但前提是你内心中要真的认为你的组员和你是平等的。你能做到吗？

好的，到这里我再总结下，我对这个错误角色认知的总结：和你组员打交道的时候用平等的心态和角色认知来定位你的组员，用尊重、平等、友好的方式和你的组员打交道，而不是上下级和官本位。

本文刊载于《客户世界》2017年1-2月刊文章；原文作者为张烜搏；作者为《电话销售终极培训手册》一书作者，培训讲师。微信公众号：销售博谈。