融合组织目标与员工激励的绩效管理体系设计

panjl | 2017年7月9日 | 2017年 | 评论已关闭 | 2831

俗话说得好，制度管人，流程管事，团队打天下。客户联络中心是一个人多、事杂、流程繁琐的特殊行业，对管理者来说，每一项工作都是大挑战。尤其是如今越来越多的90后、95后涌入职场，他们的成长环境、对工作的态度及工作期望与我们所一贯认为的有很大差异，需要我们对他们增加了解，并重新审视我们的绩效考核体系，毕竟，只有得到员工认同的绩效体系才会有好的执行。

马斯洛需求层次理论告诉我们，人的需要由五个等级构成，从低到高依次为：生理的需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。越往后需求层次越高，尊重和自我实现的需要依赖于前面三个需要，包括他人对自己的认可和尊重，充分发挥自身潜力实现自己的理想。对这些需求层次的满足程度关乎组织绩效，也考验企业在员工激励层面的管理能力。绩效管理的激励作用在现代的企业发展中逐渐凸显出其重要性，它使企业在市场竞争中发挥出强大的能力，有利于保障企业健康平衡的发展（如图1）。企业的绩效考评是实施员工激励的有效保障，可以让员工激励有更大的发挥空间。笔者拟从所在客户联络中心的实践出发，分享融合组织目标和员工价值的绩效管理设计体系。

一、分层分级绩效管理设计体系的思路

绩效管理体系设定应该具有时代性和企业发展的阶段性，一般来讲，70、80后的员工对公司规则有很强的适应性并能遵守。90后成长于更多的话语权的家庭氛围和学校氛围，内心自由不羁，想法多，个性张扬，所以，我们的的工作标准及绩效体系必须得到他们内心的认同，从而确保发自内心的执行力。

所以，一套行之有效的绩效体系设计必须充分考虑员工内心需求，将绩效体系打造为员工职业发展通路。客户联络中心的一线员工长期处在重复单调的劳动中，没有未来职业梦想的支撑，很难长久保持职业激情。打造员工职业发展通路，确保每个努力奋斗，实现绩效的年轻人都能实现自己的职业梦想。基于上述考虑，笔者所在的客户联络中心从实际的员工群体出发，结合不同员工的层级，不同员工对职业发展的规划需求，提出了分层分级的设计思路：从职业的纵向发展和横向发展两个层级来制定不同的绩效管理规则（如图2）。

对于一线座席来说，座席分层分级给予他们清晰的职业规划和方向指引，避免工作经验丰富、工龄过长的员工出现懈怠情绪，有助于员工保持工作激情，同时拓宽了员工的职业发展渠道，为员工提供更大的成长空间和更广阔的职业舞台。

二、分层分级绩效管理设计体系的核心内容

（一）绩效管理第一步：想员工所想，将绩效管理体系打造为员工职业通道之路

首先，绩效管理的设计内容考虑员工的横向和纵向发展的方向的需求，将员工职业通路分层分级为个两大部分，以满足不同职业发展的员工群体：

1、基于岗位纵向发展的专业能力，包括：

（1）客户联络中心专职序列（针对特别热爱本职工作，致力于专心提升客服专业技能，希望做好自己的员工）：初级座席、中级座席、高级座席、资深咨询师、首席咨询师

（2）客户联络中心内部管理序列（针对有良好教育背景，学习能力和综合技能提升快速，并且有强烈企图心的员工）：员工、主管、经理助理、副经理、经理；

2、基于岗位横向发展的专业能力：客户联络中心其他技能岗位或公司其他岗位（针对有突出个人专长的员工）：质检、数据分析、人力资源、培训讲师等。

同时针对不同级别的员工，给出对应的标准，让员工能够明确对应岗位的要求，树立目标（如图3）。

其次，绩效管理设计的内容考虑绩效评定的周期，第一项专业序列和第二项管理序列必须有固定的评定节奏，每半年或每年评定一次，鼓励员工挑战自我，也让员工能够看到希望；其他专业岗位根据公司及业务发展带来的新岗位需求，结合员工当前能力来进行推荐或选拔。确保不同类型的员工都能在绩效管理体系里看到自己的职业通路，并明确了解自己需要达成的短期绩效和长期绩效。

（二）绩效管理第二步：实现目标统一，将组织目标层层拆解并与员工个人目标结合。

绩效管理的KPI指标设定很重要，既要考虑和公司大的组织目标一致，同时也要考虑员工的可实现性，需要确保该绩效评价体系能助力组织目标的实现。客户联络中心的全体员工是组织KPI的执行主体，为确保组织目标实现，需要对组织KPI进行层层拆解，在充分数据模拟前提下，拆解到员工的绩效考核体系中，从而确定当年、当月的员工绩效指标。

如图4，笔者所在中心采用绩效管理计划采用的评价也是参考很多行业是通用的5分制，同时，根据各项工作对公司整体组织目标的贡献度，细分对应细项指标的KPI占比，比如工作效率和工作质量、综合评定的占比都会有所不同。

融合组织目标与员工激励的绩效管理体系设计

另外，绩效体系框架不变的情况下，绩效体系的具体指标并不是一成不变的，每一年都会随着公司发展而进行数据微调，这也是基于鼓励员工不断进行技能提升的有效手段。

（三）绩效管理第三步：确保足够的辅导和培训支撑

客户联络中心运营过程中，管理层面对的是逐年变化的客户期望和逐年提高的绩效标准，那么，客户联络中心全体成员作为目标的执行者，也面临着同样的压力，势必会带来员工绩效考核标准的持续提高。作为管理人员，一定要确保提供足够的辅导和培训支撑，从而助力员工达成个人目标，最终实现组织目标达成。管理人员在确定当前的绩效指标时，需要与旧有指标进行对比，对哪些指标提出了新的考核标准，新标准与当前员工的实际水平有多少差距，从而提前做好合理的培训规划，最后通过实践、效果评估这样一系列的后续活动来检验并矫正培训规划，最终确保员工绩效达成，最终促成实现组织绩效目标。

（四）绩效管理第四步：-变单一绩效考核为套餐式绩效考核

要想单靠一个职业道路让员工一直保持工作激情并为之奋斗数年其实非常不容易。尤其是一些具有良好教育背景，具有一定工作能力、有工作企图心的新生代种子选手们，他们是我们育人、留人的重要目标。为此，在绩效管理体系的实践中，我们改变传统选拔机制，从先得到（晋升）再做到（授权）的用人方式，变为先做到（授权）再得到（晋升）。保留一定的绩效弹性，在原有绩效基础上，实行套餐制绩效考核（常规绩效考核和非常规绩效的混合套餐制），将非话务工作也进行分类并分别制定出一定的考核标准，可根据员工当月实际工作来选用不同绩效考核套餐。具体操作实践中，可以给一定经验员工提前授权一些非单一话务的管理类工作（比如：团队建设、日常业务转训、中心项目工作等），再让非话务工作提升优秀员工的荣誉感和归宿感，并让他们在执行中锻炼、提升，待能独立完成各项工作时，晋升自然水到渠成。在原有工作之外，让部分优秀的员工提前有了尝试和自我展示的机会，给在单一枯燥工作中奋力前行的他们更早看到希望。

三、分层分级绩效管理设计体系成果初现

笔者所在客户联中心在新的绩效体系执行的4年期间，中心团队稳定，流失率一直保持在8%以内，远低于呼叫中心行业流失率，工作效率和工作质量都得到显著提升。客户满意度提升5%，纵向发展序列的人晋升8%的管理人员，横向发展运营管理方向也卓有成效，4年期间已分别向公司5个不同部门输送多名人才。中心的整体组织标目的达成率也是逐年攀升，中心已经有两批座席员工代表（占比大概在20%左右）率先通过绩效管理计划由中级座席进入高级座席，无论从中心的整体组织效率的提升还是个人职业通道的发展，都起到了很好的推动作用。

绩效管理是一个复杂的科学的系统工程，而建立好企业绩效管理评价体系更是是建立科学的激励机制的重要基础，同时，企业也要根据时代特点和员工需求，将绩效考评与员工激励有机地结合起来，在科学的绩效评价体系下充分激励员工工作的积极性，不断激发员工的创新力，在实践中不断地总结、完善和创新，才能迎接市场更加激烈的挑战，促进企业的长期可持续发展，最终推动企业战略目标的实现。

本文刊载于《客户世界》2017年4月刊；本文作者邱亚芬，作者单位为广东太阳神健康产业有限公司客户联络中心。