双轨制下的呼叫中心人才培养初探

    |     2018年8月8日   |   2018年, 客世原创   |     评论已关闭   |    141

“呼叫中心是做什么的?”这是很多不熟悉这个行业的人在听说呼叫中心后最初的反应。

面对这样的问题,有人就会举例子说呼叫中心就像是电信10000号,或者像是银行客服热线,于是乎不了解的人就想当然地认为呼叫中心原来就是接电话的职业。

这个答案不能算错,但它离真实的呼叫中心差距颇远。什么是呼叫中心?“呼叫中心是一种合成了语音与数据通讯、数据处理、图像技术的业务,它是为整个组织实施降低成本、增加收入的关键性战略战术的重要组织。”这个是当年给新人培训用的解释。从这个解释上我们可以看到呼叫中心并不是一个简单的“接电话“的职业。相反,它是带有一定技术含量的新兴产业,呼叫中心离不开信息技术,它始终在应用着最新的信息科技成果。呼叫中心也不仅仅只提供电话服务,现在的互联网平台、大数据平台其身后就是各式各样大小不一的呼叫中心在做支撑,所以就像曾经看到的移动的一位老师所说,呼叫中心是一种知识劳动密集型行业。

知识劳动定义了呼叫中心从业人员的素质,它并不是随便拉一个人就能做的活儿。这个行业对从业人员是有自己的标准定义和衡量指标的,但很可惜的是现如今大多数呼叫中心的员工并不认可自己是知识劳动者,相反,他们对“劳动密集型”的认可度更高,这样的自我认知导致了这个行业的共同认知度过低、行业流失率偏高、行业人才的沉淀和培养发展相对滞后。

基于以上原因,我们参考其他行业的经验,在呼叫中心引入了“双轨制”职业发展体系,以期扭转呼叫中心员工对自身岗位的低认同并以此尝试建立一种新式的人才培养模式来帮助呼叫中心行业的整体成长。

什么是双轨制职业发展体系?

什么是双轨制?它其实是对应单一职业发展路径来说的。我们知道最初的职业发展路径就是从基层走向管理然后再步步晋升,从一线管理者一直到高层管理者。这种职业发展路径是一种金字塔型的发展模式,其最终结果必然是大多数人沉在最底层,只有少数精英站在了最高处。这种职业发展模式其实是牺牲了绝大多数人的发展机会而最终成就了极少数成功者。后来我们开始尝试员工的职业横向发展,期望给一线员工增加职业成长的机会,不过可惜的是横向发展最终的结果要么就是不知道自己的下一步是什么?要么就是重新走回单一发展路径,在横向的职能岗位上继续走独木桥,所以为了进一步激励员工,提供真正有帮助的职业发展之路,我们在呼叫中心引入双轨制职业发展体系。所谓双规制,顾名思义就是设置了两条发展的路径,其一是传统的晋升发展路径,我们称之为“管理层级”;另外一条则是从专业发展方向上开辟的新路径,我们称之为“专业职级”,如图1就是一个简单的呼叫中心双轨制职业发展路径示意图。

图1呼叫中心双轨制职业发展路径示意图

我们可以从图2得知从职业发展的角度出发,一名员工无论选择管理层级发展还是选择专业职级提升,他最终都会找到并实现自我价值,而且相较于管理层级的金字塔型发展趋势,专业职级的发展最终的趋势是纺锤型,即专业技术等级在中间的员工会占据大头,而这样的人才分布恰恰是一个组织能够实现稳定并长远发展的关键。

双轨制评定思路

对于双轨制中的“管理层级”评定基本上还是沿袭原有的晋升手段,只不过在各级岗位晋升中会参考员工的“专业职级”并设定硬性的专业职级要求来匹配相应的管理岗位,这也确保减少在了特定组织中的“外行领导内行”的现象,而专业职级评定则是按年开展,一年组织一次,由员工自主报名参加。大体评定的流程如下:

员工自主报名-业务能力测试(初级)/专业论文报告提交(中级以上)-业务能力答辩(中级以上)-评审委员会审核-评定结果公布

其中同等级的相应国家或国际认证可以作为专业能力评定的参考,经评审委员会审核通过后可以获得内部专业等级,另外对于中级以上专业能力每一年必须保证不少于一篇专业论文/报告的提交,若年度评审不合格则会面临降级。

双轨制下的培养模式

呼叫中心单纯有了双轨制评定还不够,更需要通过一整套完整的培养体系来实现双轨制职业发展的落地。就我们的实践来说是通过两个方向来开展的,分别是“管理条线的继任者计划”和“专业条线的专家建设”。

基于管理条线的继任者计划

从这个计划的名字就可以知道这个方向的培养是为组织储备未来的管理人才而设置的,在我们的呼叫中心有一个称之为“OPLE”的认证项目,这个项目又称之为“潜力领导者基础培养项目”。我们通过内部人才盘点来发现组织中的潜力领导者,然后通过让他们参加“OPLE”而加速他们成为“下一代管理者”。图2是该项目的简单示意,从中可以看到对于具有潜力的优秀人才我们会为开其通特定的绿色发展通道,从而帮助这些潜力人才少走弯路,更快地成长。

图2OPLE项目示意

基于专业条线的专家建设

相比较管理层级的发展可以有绿色通道提供,专业职级的提升更需要依靠员工自身的积累,但是从专业培训的角度出发,我们还是可以根据岗位任职标准定义,通过设计一系列有针对性的培训来帮助其成长,图3就是对高级技师培养的示例。

图3高级技师培养示例

当然,除了专业培训的介入,我们还鼓励并给组织内的专业职级为中高级的人才制定了辅导要求并将该要求作为年度专业职级评审的考核标准之一,如对高级专业职级的员工就有类似“不低于100小时的中级辅导(或3次内部技术讲堂分享)”,这样做是为了让整个组织和团队更有一种共同进步成长的氛围的塑造。

应该说我们的呼叫中心双轨制职业发展体系建设才刚刚起步,在今后的日子里我们会继续探索并寻求最佳的培养实践案例,同时也希望整个行业有更多的企业可以和我们一样尝试不同的呼叫中心人才培养模式,进而帮助这个行业找到更多的成就感和认同感,从而诞生更多更专业的管理人才和技术专家。

本文刊载于《客户世界》2018年7月刊;作者为孔剑云,作者单位为上海安吉星信息服务有限公司。

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