浅议员工赋能

    |     2018年8月25日   |   2018年, 客世原创   |     0 条评论   |    1201

行业环境的复杂性和易变性使得行业面临的挑战增大,要敏锐洞察客观形势并且迅速做出判断就需要充分调动与市场与客户最近的员工的群体动能,让员工可以适度决策以及时有效地促进客户需求达成,助力企业在复杂的环境中赢得竞争。如何提升员工能力,增强员工适度决策的准确性,降低适度授权的风险?“员工赋能”成为有效的手段之一,即通过赋予员工必要的技能来增强员工自主工作的能力,从而使组织获益。本文中,笔者想与各位探讨对于员工赋能的一些思考。

一、“赋”有所需——建立匹配员工能力需求的赋能类型

能力素质模型将员工能力分为三种,其中全体员工具备的工作胜任力被称为通用能力,多角色都需要的技巧和能力被称为可转移的能力,一些特定角色所需要的能力被称为独特的能力。麦克利兰又把人的素质分为知识、技能、自我概念、特质、动机五个层次,其中知识和技能是浅层次的基准性素质,自我概念、特质、动机是深层次的鉴别性素质,两种素质性质的划分也就代表了一般者和优秀者的划分。

综合上述理论,有必要对员工能力进行分层。为充分了解员工实际情况、准确评估员工需求,不妨展开一场员工能力盘点,形成一张清晰明了的“员工能力分布图”,以下是具体步骤。

第一步,多维普查员工情况,包括入职年限、岗位经历、参加过的培训、绩效情况、参与的考试及成绩、员工自我评估及所在单位评定情况等,从而清晰定位员工能力的长处和短板。

第二步,将情况相近的员工进行聚类,形成员工整体情况分布图。这张图既包括员工整体分层情况,又包括各个层级内员工的个体情况。

第三步,拿着这张员工能力分布图来匹配适合员工能力需求的赋能类型。对于入职年限长的员工,在普遍关注工作动能的基础上按照能力一般、中等、高级三个层级,分别进行能力辅导、能力进阶、能力赋权;对于入职年限短的员工,在普遍关注工作技能的基础上按照潜力一般、中等、高级三个层级分别进行潜力挖掘、辅导提升、能力发展。通过分层、分类赋能,帮助员工超越通用能力、练就多技能能力,实现从知识、技能的基准性素质到自我概念、特质、动机的鉴别性素质的跨越,完成从一般者到优秀者的转身(如图1)。

图1 依据员工能力分布图进行赋能类型评定

 二、“赋”有路径——量体打造“员工赋能课”

在完成员工能力分层及赋能类型的划分之后接下来要量体打造“员工赋能课”,一提到课程,大家很容易联想到培训,我们这里的“员工赋能课”不仅包括培训,毕竟客观地讲,培训确实存在着务实性弱、效果可量化程度低等实际情况,而我们的“员工赋能课”可以从“管理引导+理论培训+实战赋能”三方面来进行(如图2)。

“管理引导”主要是通过制定“能力说明书”的方式进行,如标准化操作手册、岗位胜任力说明书、各类工作手册/绩效手册/流程手册、管理办法、工作方案、工作思维导图等,通过“说明书”的方式来设定明晰的能力杠杆,赋以明确的操作方法和步骤,施以具体的衡量戒尺,通过可量化、可操作的具体方法引导员工有所为有所不为,教给员工怎么为以及怎么为好。

“理论培训”主要是通过各类具体的培训手段展开。培训要结合员工岗位成长需要、个人成长需要来科学设定,分对象、分阶段有序进行,通过“赋能培训”实现思路和方法的有效传导,通过案例教学、专家经验分享、能手现身说法等行之有效的方式来增强培训的情景。除此之外,同一门课程还应该是延续性的,需要建立起培训课程的“效果闭环机制”,即当初培训对象是带着需求开始了这场培训课程,那么培训之后该名学员的问题是否得以解决,他在培训后的应用中是否又有了新的困惑或想法,要通过课程的延续性来跟踪员工培训后的成长变化,实现事前、事中、事后的有机串联,以确保赋能课程的成果转化。

“实战赋能”主要是通过本岗位提升和轮岗历练的方式开展。一是将“管理引导”和“理论培训”的内容充分融合到本岗位的实战应用中,建立“教练巡导制”,在员工的实战应用过程中见机指导,围绕既定目标实现效果强化。二是适当建立轮岗制度,一方面改变员工的惯常环境,给员工增加一些挑战,消除员工的岗位倦怠感;另一方面也通过岗位流动来促成换位思考,强化岗位之间的理解和配合;其三,可以通过轮岗的方式给员工提供施展才华的场地,从而更加直观地促进人才挖掘。

图2 量体打造“员工赋能课”

三、“赋”有所成——形成员工赋能“附加值”

形成员工赋能“附加值”,就是充分发挥“员动力”(如图3)。

一是“授权式员动力”。当员工能力达到一定程度后就可以适当为员工授权,形成“让人做事”的管理效应。授权员工拥有自行决定并且可在一定范围内调动特定资源的权利,这样一方面可以激励员工,增强员工的成就感和归属感;另一方面又可以更高效地实现问题解决,降低管理成本。

二是“延伸式员动力”。即通过“赋能-培养-复制”的模式将员工培养成教练,通过传帮带的方式形成员工拉手式赋能链,实现人才培养的良性循环。

三是“感染式员动力”。通过典型力量塑造来形成员动力的良好氛围,员工不仅具备自我赋能的意愿和行动,更能够主动成长为教练去帮助其他员工赋能,如此一来,每名员工既是能量的吸收者,又是能量的发源地,形成1+1>2的整体赋能效应。

图3 形成员工赋能“附加值”

 员工赋能力求最佳效益,一方面是让员工本身确有收获,增强员工获得感和成就感,激发工作干劲,增强工作效果;另一方面又能通过员工成长来降低企业管理成本,促进员工价值转化,成为企业发展的资源。而企业通过对赋能场景的持续性构建能够实现个体激活到组织激活的递进式提升,不断增强调配个人、组织、环境三者之间关系的能力,而且能够厚植内动力,增强外控力,助推企业竞争力循环式增长。

本文刊载于《客户世界》2018年8月刊;作者为李红飞,作者单位为中移在线山东分公司。

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