呼叫中心培训为什么难干? ——建立高效培训新模式

    |     2018年9月19日   |   2018年, 客世原创   |     评论已关闭   |    106

一、呼叫中心培训工作的现状

众多呼叫中心具有24小时不间断服务、客服专员群体庞大、流动性高的特点。在倒班制的运营工作模式下,开展员工培训工作就面临了诸多困难:

(一)培训对象众多

为了提升呼叫中心的运营管理水平,各大呼叫中心都建立了相对健全的岗位职级体系,涵盖了生产、支撑、运营三大序列。此外,每个序列相同岗位又有岗级高低之分,大大拓宽了员工的职业发展渠道。为员工创造了积极进取的晋升机制,并以此减少员工的职业倦怠。但对于企业培训而言,培训对象不仅数量众多,且专业类型的不同和繁杂,无疑增加了培训难度。同时呼叫中心年度30%-40%的流失率,也使培训受众群体很难稳定。

(二)培训内容繁杂

培训内容依托于年度培训计划的制定,在计划制定时易陷入三个误区,一是培训课程繁杂,以知识点作为课程划分依据,知识点数量多、分散、课程体系化程度差;二是课程聚焦性差,不同岗位类别、不同岗位成熟度的员工通常会接受相同的培训内容,对实际工作指导性弱;三是课程间关联性差,员工一年里接受了大量散课式学习,未建立体系化的课程结构,不利于形成员工成长的强有力支撑。

(三)培训资源有限

一是培训时间有限,许多呼入型呼叫中心的话务曲线并非十分平稳,受季节、气候、业务变更、政策调整等诸多因素的影响,可能造成话务峰涌或持续繁忙,不宜安排培训,由此造成培训扎堆实施的情况屡见不鲜;二是员工参培意愿有限,24小时运营模式下的呼叫中心,一线生产岗位员工参培率严重不足,各部门为完成参培任务,会不断派出正常班次的支撑、运营岗位人员反复参培,“培训专业户”不断涌现;三是培训师资有限,呼叫中心配置的内训师数量有限,且授课内容基本围绕公司业务开展,缺乏与呼叫行业最新趋势的紧密对接,对外部优秀培训资源的内部转化力量不足。

(四)培训体系不完善

培训体系的构建涵盖需求收集、培训对象选择、课程内容设计、培训师资选用、培训课程评估等多个环节,各环节环环相扣。而传统的一线部门提需求,人资部门定计划,培训内容套用已有模式,课后仅进行满意度评估的方式已不满足呼叫中心培训体系的建立要求。

二、项目制培训管理思路

上述现状是目前呼叫中心培训工作开展过程中所遇到的困难。为了解决这些困难,取得更好的培训效果,我们提出了项目制培训的管理思路。所谓项目制培训,就是指以项目形式针对同一岗位或同一职级员工开展培训活动的一种管理方法。项目制培训将一个年度内各岗位培训计划分别立项,完成培训的管理、组织及实施。每一个培训项目皆贯穿了需求确认、规划设计、教材开发、教学实施、绩效评估和成果转化的全流程管理。将培训作为项目进行管理和运作,可以提升培训管理的科学性和针对性。

(一)分层分级开展培训

项目制培训在制定年度培训计划时,根据公司重点岗位确立培训项目,使全年的培训计划化繁为整,易于管理。每个项目只针对同一岗位开展培训,对参培人数众多的岗位通过一系列知识考试、能力测评等手段进一步细分,根据学员水平划分为基础班、提高班和精英班。凭借分层分级的培训管理思路,有效选择培训受众,更有助于培训效果的提升。

(二)培训流程化管理

项目制培训的设计沿用了“ADDIE”的流程,除了包含需求确认、规划设计、教材开发、教学实施和绩效评估五个环节外,还增加了第六个管理环节,即成果转化。通过科学的流程化管理,不仅使得培训项目能够计划有序地开展,更能帮助学员产出学习成果,实现培训效果最大化。

(三)培训资源整合

一是课程资源整合,项目制培训针对同一岗位人群,根据需求设计课程包,将多个单一课程结构化重组,为该岗位学员量身打造课程套餐;二是时间资源整合,采用学员脱产培训的模式,利用呼叫中心话务量较小的一段时间周期开班培训,使培训更加高效;三是师资资源整合,外聘行业内的专家讲师传授通识技能,内请专兼职内训师讲授业务知识,内外结合提高员工综合能力。

三、项目制培训在呼叫中心的应用

(一)项目的建立

每一个培训项目的建立首先要确定培养的岗位或某一类员工。根据学员当前的实际现状与预期目标的差距,可将培训项目的周期按短期计划和长期规划进行划分。对于仅为了提升员工岗位工作能力,而不考虑挖掘人才重点培养的,可采用短期培训项目。而对于该岗位员工数量较多,且员工现有能力距预期水平相差甚远,需要通过培训考核选拔出一些优秀学员,进而给予更多机会重点培养的,可以考虑采用长期培训项目分阶段实施。

(二)需求的确认

立项之后,紧接着要做的就是需求确认和能力测评。需求确认是组织制定培训活动计划中的一个必要环节。在做培训需求确认时,我们可以通过以下方法开展。

1、与用人部门的沟通

培训效果的满意度往往不止取决于参培学员,更在于用人部门的评价。除了获取参培学员的培训需求之外,掌握用人部门直属领导对学员的改进期望和能力要求也是十分必要的。所以对参培学员所在部门的直属领导进行一对一访谈,是培训需求收集的一种有效方法。

2、员工自我反馈

通过开展座谈会、员工访谈或调查问卷的形式,了解员工在实际工作中的困惑和急需提升的能力,从中提炼培训需求。征集员工在工作中出现的困难案例或棘手案例,作为课程开发的素材。

3、调查试卷

基于岗位胜任力模型或岗位说明书中描述的能力项出题,并组织培训对象在规定时间内完成答题。根据答题情况,制作员工能力诊断说明书。在报告中明确指出学员在岗位胜任力模型中的达标项和不足项,并给予本次培训项目须重点学习的指导建议。

(三)培训实施的流程

项目制培训的实施过程包含了“开班仪式、破冰团建、课程学习和结业总结”四个环节。

1、开班仪式

为了营造培训氛围,让学员从工作状态迅速进入学习状态,并严肃课堂纪律。项目制培训增加了开班仪式的环节。在开班仪式上,由举办部门陈述此次培训的意义及要求,使参培学员深入了解本次培训的学习目标。

2、破冰团建

为了调动学员的参与性和积极性,增强课程学习中的小组讨论、头脑风暴和小组比拼效果。在正式开始培训前要将参培学员分组。分组的原则尽量保证相同部门员工不在一组,每组人数控制在6—10人,每期最多不超过6组。通过一天的拓展训练,来促进学员之间的交流和融合。不仅有利于培训氛围的营造,更能够打破部门与部门之间的壁垒,促进企业内跨部门之间的合作与沟通,建立良好的工作圈子,有助于日后工作的交流和资源共享。

3、课程学习

项目制培训不同于传统培训课程只讲不练的形式,学习遵循“教学与练习”相结合的模式。每门课程在讲师教授后,给予课上练习及辅导的时间,帮助学员吸收和理解知识。同时在培训期间,学员有任何问题和观点都可以在微信群中互相交流,老师也会第一时间进行辅导和评论。一改传统培训下课后老师与学员“老死不相往来”的尴尬局面。

4、结业总结

结业总结是对员工培训期间表现的一次评价性总结。为了使总结更具有高度和仪式感,可以邀请公司领导来做结业讲话。讲话结束后,对本期优秀学员和优秀小组进行颁奖。该奖项既是对学员优秀表现的一种肯定,也是培训期间调动学员积极性的主要激励手段。

(四)培训成果的转化

项目制培训的结束其实意味着另一个活动的开始,即学习成果的转化。成果一般可以通过两种方式进行转化,分别是学员分享和成果发布。

1、学员分享

在培训结束后,至少要组织学员在一定周期内分享知识的运用和实践成果。成果可以是自己的收获、感悟、改变或工作应用。每日安排一名或多名学员在培训微信群中做交流分享。这种机制不仅可以帮助学员巩固和温习所学知识,还能督促学员将知识运用到工作和生活中。有人说连续坚持21天便可以养成一个习惯,那么分享的周期同样至少为21天。

2、成果发布

企业培训的根本目的是为了提升员工能力,帮助员工解决目前工作中的问题和改进创新。成果发布便是学员通过论文、QC活动或是管理创新项目等对学习成果的一种转化。为了让学员顺利完成成果发布任务,可以安排企业中经验较为丰富的专家带领学员一齐实践。既落实了专家师带徒、老带新的职责,又为学员学以致用提供了条件。

总而言之,项目制培训就是一种目标明确、流程完整、内容充实、注重实践的高效培训管理方法。在呼叫中心培训中的应用,不仅便于年度培训任务的分解和培训计划的制定,更能帮助员工输出学习成果、体现培训效果。掌握项目制培训管理的思路与方法,打造企业与学员共同满意的优质培训将不再困难。

本文刊载于《客户世界》2018年9月刊;作者为房天强 、李文文,作者单位为国家电网公司客户服务中心北方分中心

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