员工契合:九张图带你看懂人力资源管理最高境界

    |     2019年7月9日   |   文库   |     评论已关闭   |    98

这是一篇旧文,更新补充后再次发表

2009年,我们研发并在国内率先发布了“员工契合度”模型,被广泛认可和采用,《百度百科》、《搜狗百科》、《中国价值网》“百科全书”等媒体和自媒体广泛收录,“精品资料网”更将我们在神龙汽车公司的讲稿《员工契合度的调查》全文收录。著名卓越绩效专家、香港的梁建成先生,在其培训教学中采用了我们的员工契合度模型。

2012年,我们就员工契合度的理论依据、管理模型、影响因素、员工契合路径、员工契合价值、员工契合度测评方阵、测评指标体系和测评实施等,进行了系统的研究和开发。

2015年,我们在深圳市卓越绩效促进会的官方刊物上,发表了《员工契合度模型及其测评》,被评为深圳市管理创新优秀论文。

现在,我们将这些研究的部分成果,更新补充后公开发表,以飧读者。

一、员工契合度模型从1.0到4.0

“员工契合度”这一概念最早出自2007版《卓越绩效准则》,当时叫“员工敬业度”,2008版调整为“员工契合度”并沿用至今。2009年我们推出了“员工契合度模型1.0”,2012年升级为4.0。

这是早期的员工契合度模型1.0版,国内首创

随着研究的深入,员工契合度模型已经升级到4.0版啦

“员工契合”是过程,“员工契合度”是结果,两者的区别,不言而喻。

二、员工契合的过程模式

员工契合是一个过程,站在客户、供应商、员工、股东、协作伙伴、社会对企业组织的要求和期望这一高度,来看待、规划、实施有效的人力资源管理,促进员工契合,实现契合价值——持续改善的领导、员工、财务、市场、产品、运营、客户绩效——这是战略人力资源管理的真谛。

我们认为员工契合管理,是迄今为止人力资源管理的最高境界,具有颠覆性意义。

三、促进员工契合的路径

要想让一个(或者一群)刚刚入职的员工,从情感到理智,追随公司发展,贡献智慧和个人价值,进而帮助公司实现目标和愿景,公司要做的很多很多。员工处在相对被动、弱势的地位。两条投入线,勾画了公司和员工引导和被引导、主动作为和被动配合、积极行动和默默感知进而积极参与的过程。


两条线:组织投入线和员工投入线,目的不同,行为各异,“促进”契合,是企业组织的整合性行动,具有战略意义。

四、员工契合的四力博弈

在员工与公司的契合过程中,存在多种力量之间的博弈:公司的积极争取(拉力)、绝大多数员工积极向上的愿望(动力)、家人的期望和社会大环境的改善(推力)、高绩效地区/行业/企业的吸引和竞争者的有形无形的邀约(阻力),都对员工产生影响。谁的力量大,谁就能占上风。

四力博弈,多力博弈,谁的力道大,谁占上风。实战中公司应关注关键人才队伍,或者骨干队伍,他们的影响力、带动力具有示范意义。

五、员工满意度模型

员工满意不代表契合。让员工满意,仅仅是人力资源管理的第一步。改善员工不满,让员工感受尊重,才会出现忠诚。从员工满意,到忠诚,再到契合,公司要做的更多更多。

员工满意仅仅是第一步,员工满意的测评是件技术活儿。不难,关键在于针对“员工不满”的改善。

六、员工契合的价值全景

员工的不满会产生很多消极行为。从满意上升到忠诚,再到敬业,员工的正能量行为,会让客户满意不断提升,进而出现忠诚的客户群、契合的客户群。因为客户的忠诚和契合,公司的产品、运营、财务、市场、治理绩效会越来越好,公司也会从规范型公司进化到卓越型公司。

员工契合管理绝对不是单纯意义上的人力资源管理,这就是《卓越绩效准则》中五项”最重要“条目,“员工环境”和“员工契合”占了两项的理由。

七、员工契合度测评方阵

如何测评员工满意度,是个难题。我们设计了一个测评方阵,采用的是PDCA和量化评估模式。

契合因素、基础数据、关键人才访谈是测评方阵的三个关键点,定性分析和最终报告的质量则要看测评组的高度和水平啦。

八、员工契合度测评机制

员工契合度测评体系由测评规则、实施计划、数学模型、指标体系、分析校准和最终报告六个部分构成。

员工契合度测评本身不应该是目的,目的在于改善。因而测评体系的落脚点在于最终报告的改善建议。

九、员工契合度测评指标体系

员工契合度的指标体系,是契合模型的体现。对于量化权重的配分,我们建议:组织投入占比应在70-80%之间选择,员工投入部分的占比最高不应超过30%。

展现员工契合度模型4.0原理的测评指标体系可以帮助我们全面审视用人的改善空间和方向。

本文转载于微信公众号:五度方略,作者:高恒

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