员工契合：九张图带你看懂人力资源管理最高境界

这是一篇旧文，更新补充后再次发表

2009年，我们研发并在国内率先发布了“员工契合度”模型，被广泛认可和采用，《百度百科》、《搜狗百科》、《中国价值网》“百科全书”等媒体和自媒体广泛收录，“精品资料网”更将我们在神龙汽车公司的讲稿《员工契合度的调查》全文收录。著名卓越绩效专家、香港的梁建成先生，在其培训教学中采用了我们的员工契合度模型。

2012年，我们就员工契合度的理论依据、管理模型、影响因素、员工契合路径、员工契合价值、员工契合度测评方阵、测评指标体系和测评实施等，进行了系统的研究和开发。

2015年，我们在深圳市卓越绩效促进会的官方刊物上，发表了《员工契合度模型及其测评》，被评为深圳市管理创新优秀论文。

现在，我们将这些研究的部分成果，更新补充后公开发表，以飧读者。

一、员工契合度模型从1.0到4.0

“员工契合度”这一概念最早出自2007版《卓越绩效准则》，当时叫“员工敬业度”，2008版调整为“员工契合度”并沿用至今。2009年我们推出了“员工契合度模型1.0”，2012年升级为4.0。

这是早期的员工契合度模型1.0版，国内首创

随着研究的深入，员工契合度模型已经升级到4.0版啦

“员工契合”是过程，“员工契合度”是结果，两者的区别，不言而喻。

二、员工契合的过程模式

员工契合是一个过程，站在客户、供应商、员工、股东、协作伙伴、社会对企业组织的要求和期望这一高度，来看待、规划、实施有效的人力资源管理，促进员工契合，实现契合价值——持续改善的领导、员工、财务、市场、产品、运营、客户绩效——这是战略人力资源管理的真谛。

我们认为员工契合管理，是迄今为止人力资源管理的最高境界，具有颠覆性意义。

三、促进员工契合的路径

要想让一个（或者一群）刚刚入职的员工，从情感到理智，追随公司发展，贡献智慧和个人价值，进而帮助公司实现目标和愿景，公司要做的很多很多。员工处在相对被动、弱势的地位。两条投入线，勾画了公司和员工引导和被引导、主动作为和被动配合、积极行动和默默感知进而积极参与的过程。

两条线：组织投入线和员工投入线，目的不同，行为各异，“促进”契合，是企业组织的整合性行动，具有战略意义。

四、员工契合的四力博弈

在员工与公司的契合过程中，存在多种力量之间的博弈：公司的积极争取（拉力）、绝大多数员工积极向上的愿望（动力）、家人的期望和社会大环境的改善（推力）、高绩效地区/行业/企业的吸引和竞争者的有形无形的邀约（阻力），都对员工产生影响。谁的力量大，谁就能占上风。

四力博弈，多力博弈，谁的力道大，谁占上风。实战中公司应关注关键人才队伍，或者骨干队伍，他们的影响力、带动力具有示范意义。

五、员工满意度模型

员工满意不代表契合。让员工满意，仅仅是人力资源管理的第一步。改善员工不满，让员工感受尊重，才会出现忠诚。从员工满意，到忠诚，再到契合，公司要做的更多更多。

员工满意仅仅是第一步，员工满意的测评是件技术活儿。不难，关键在于针对“员工不满”的改善。

六、员工契合的价值全景

员工的不满会产生很多消极行为。从满意上升到忠诚，再到敬业，员工的正能量行为，会让客户满意不断提升，进而出现忠诚的客户群、契合的客户群。因为客户的忠诚和契合，公司的产品、运营、财务、市场、治理绩效会越来越好，公司也会从规范型公司进化到卓越型公司。

员工契合管理绝对不是单纯意义上的人力资源管理，这就是《卓越绩效准则》中五项”最重要“条目，“员工环境”和“员工契合”占了两项的理由。

七、员工契合度测评方阵

如何测评员工满意度，是个难题。我们设计了一个测评方阵，采用的是PDCA和量化评估模式。

契合因素、基础数据、关键人才访谈是测评方阵的三个关键点，定性分析和最终报告的质量则要看测评组的高度和水平啦。

八、员工契合度测评机制

员工契合度测评体系由测评规则、实施计划、数学模型、指标体系、分析校准和最终报告六个部分构成。

员工契合度测评本身不应该是目的，目的在于改善。因而测评体系的落脚点在于最终报告的改善建议。

九、员工契合度测评指标体系

员工契合度的指标体系，是契合模型的体现。对于量化权重的配分，我们建议：组织投入占比应在70-80%之间选择，员工投入部分的占比最高不应超过30%。

展现员工契合度模型4.0原理的测评指标体系可以帮助我们全面审视用人的改善空间和方向。

本文转载于微信公众号：五度方略，作者：高恒

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