电信客户服务质量管理的几个关键因素

    |     2015年7月12日   |   行业要闻   |     评论已关闭   |    1248

||2004-09-22


    2004年是中国加入世贸组织的第三年。在此之前我国电信运营商已经基本走过了从拆分–整合–上市的体制改革过程。这一重大变革的逐步实现,使得中国的电信业从根本上进入了国际市场竞争的行列。细观中国入世后几个主要行业的开放时间表不难发现,真正的与国际接轨可能是在未来的两到三年之内。有可能电信业入世第五年逐步取消外资在寻呼机、移动电话进口,以及国内固定网络电话服务等领域的地域限制,完成开放网络服务。因此今后我国电信行业的市场竞争会更加激烈。
    各行各业的管理者们透过激烈的市场竞争似乎已经悟出了价格竞争不太可能是企业稳步和可持续发展的战略手段。更多的人在逐步地提出和探讨以客户为中心和以优质服务作为企业核心竞争力的发展战略。因此服务质量的管理将成为我国电信业提高企业的核心竞争力的关键。电信服务质量管理体系的建立和完善,将会直接影响电信运营商的客户服务软、硬系统的最终的需求和结构。


一、服务质量基本观念
    质量是维护客户忠诚最好的保证,是对付竞争者最有力的武器。在为客户提供服务的过程中,我们深刻地体会到服务质量、客户满意度和公司的盈利之间有着密切的联系。较高的服务质量导致客户较大的满意。 然而,什么是质量?不同的专家对质量有许多不同的定义,诸如适合使用、符合要求、和不必改动等等。而全球比较公认的质量定义则是一个产品或服务的特色和品质的总和,这些品质和特色能够使产品或服务满足客户明显的或隐含的各种需求。
   显然,这是一个以客户为导向的质量定义。今天的企业,如果要持续地保持盈利能力并在市场中占得一席之地的话,别无选择。
    服务质量的提高和特色的创新对于发展与客户的长期关系具有重要意义。企业要想成功,必须向客户提供完整和富有创见性的服务质量管理体系。因此加强服务质量管理是现代企业竞争白热化的必然产物。我们必须对此予以极大的关注。
二、企业高层领导的关注
    两年前国内外光缆制造业开始逐步衰退,这说明我国电信运营商的通信网络已经趋于饱和。传统的电信网络最起码几年内足以支撑传统电信业务和增殖业务的运营。固定资产的增殖已经不能支撑电信企业的核心竞争力了。对现代电信运营商来讲,所谓“家大业大”已经过时了。死守家业的传统理念中隐含着极大的危机。正所谓“不当家不知柴米油盐贵”,不言而喻,电信企业高管层的危机感可能是最强烈的。
    1996,前国家电信总局制定了《客户服务质量监督检查系统(180)》技术规范并在各地市建立相应的投诉台以来,整整八年的时间里,我国几大电信运营商的客户服务中心系统已经更新了几代。从单一的特服号到一号清的综合性和全面的包括个性化的服务,从分散的业务受理到大集中式的用户数据管理,从呼入业务到呼出业务,运营商们已经投入了大量的资金和精力。与之相关的经营分析系统、大客户管理系统和客户关系管理系统也相继在各省开通或进行尝试。为此相关的设备制造商、软件开发商和系统集成商也非常的积极。目前国内电信运营商的客户服务中心的建设已经达到了国际先进水平。那么对于电信企业的高管层,即企业的决策者们该是考虑怎样的利用这些良好的资源为客户提供优质的服务,以此来提高电信企业的核心竞争力的时候了。建议电信企业的决策者们为了企业的长期发展,在加强客户服务质量管理和提高客户服务中心的运营水平方面加大投入的力度。也就是说应该把精力集中到软课题上了。


三、服务质量管理部门的认知
    通信服务与有形产品不同,它的生产与消费同步进行,而且客户直接参与到服务的生产过程中去。服务质量与有形产品质量也有所不同。对有形产品质量管理的研究很早就开始了。如20世纪90年代,全面质量管理曾风靡一时,企业也努力追求得到质量管理认证和质量管理奖。但是,由于服务自身的特性,有形产品质量管理的绝大部分方法和理论都无法直接应用到电信服务质量管理中去。
    在电信企业里,多年以来服务质量管理部门一直在强调改进服务质量,但是如果只片面地强调提高服务质量,而对服务质量是如何被客户感知的、以及怎样才能改进和提高等问题不加以界定,这种强调是没有意义的。它可能只是一种口号。在通信服务业中,服务的质量是客户所感知的质量,可能还是单个客户所承认的,所谓个性化的服务就是根据客户的参与和感知,使之达到最大的满意程度的过程。其结果应该是我们与客户共同满意!
    客户服务质量管理部门是为企业的决策者提供决策支持的单位。因此该部门将服务质量的定义界定得过于狭窄是有一定风险的。例如,服务或产品的技术特性常常被认为是惟一最重要的特性,而且越是重视技术的企业,就越是如此。事实上,客户关于服务质量的概念是很广泛的,而不仅仅是局限于技术这一项指标上。客户服务质量管理部门对服务质量的理解必须和不同的客户的理解相吻合,重要的是客户对服务质量如何理解,而不是企业对服务质量如何诠释。否则,客户服务质量管理部门在制订质量管理计划时,就会出现误差,金钱和时间就会被白白地浪费。
    在这里,合理地运用经营分析系统和客户关系管理系统会给客户服务质量管理部门制订和调整服务质量管理流程带来很大的帮助。对于大客户、高端客户或特别客户来讲我们还要进行面对面的沟通。在这一点上可能会和其它的相关部门在工作上产生交叉。因此电信企业多年以来一直需要给予客户服务质量管理部门相应的权限。同时合理地利用这些权限也是客户服务质量管理部门应该慎重考虑的。


四、具体执行者的悟性
    电信运营商的客户服务具体执行者包括客户服务中心的座席代表、班长、营业厅的营业员和各层管理人员、为客户提供业务受理实施的人员、处理客户投诉的相关责任单位的人员、以及大客户营销人员等。总之他们是通过不同的渠道和媒体与客户直接接触和沟通的人员。特别是电信客户服务中心的座席代表已经形成了很大的职业圈子。而且这些人员的流动性很大。在国外有很多专业的座席代表的培训学校。在我国也有大专院校开始了这方面的尝试。目前在国内已经有了专门为不同行业培训和派遣座席代表的公司。
    对于客户服务具体执行者来讲,服务或多或少是一种主观体验的过程。客户和他们之间存在着互动关系,这种互动关系即买者与卖者感觉的接触,它对感知和评价服务质量具有非常重要的影响。因此对于客户服务具体执行者这样大的职业圈子里的人,单凭企业的规章制度和行为规范来约束也是不行的。除了制度和规范的约束以外,更重要的是要引导他们在与客户的接触中亲身感受客户对服务和服务质量的关注。假如一个客户服务中心的座席代表辛辛苦苦地接了一天的客户电话,他可能都记不清楚哪些客户对他提供的服务满意或不满意,哪些客户在接受了他服务之后说声谢谢。我们说他是个还没有觉悟的客户服务执行者。因为她只是完成了一个接线员和录入员的工作。长此以往他也只是个接电话的机器。或者是一台能与客户语音交互的计算机。那么为什么要人来做座席代表呢?人与机器的区别就是有理性,能够通过与客户的交流使对客户服务的感受得到升华。
    我们认为,在对客户服务具体执行者的培养过程中,除了要对员工进行诸如常规的心理素质、沟通技巧和专业知识的训练外,还应该着重地强调在此基础上使他们能够感受客户对服务的需求和认可。因为这样会越来越使他们感悟到自身和本职工作的价值,以及被客户认可的成就感。对他们来讲这就是向上的动力,同时也是电信企业保证服务质量的源泉。


五、信息流体系的支持
    对于现代服务质量管理来讲,完善的信息流平台是可靠的运行保证。在电信企业,为客户提供的每一项服务都可能牵扯到很多的部门,那么能否在为客户提供服务的每个环节之间形成闭环的信息流是做好服务质量管理的关键。例如某客户和某电信运营商之间产生了资费纠纷。该客户曾多次拨打客户服务中心的电话进行投诉。这些投诉没有及时反映在该运营商的客户信息资料库中,或没有在运营商其它的用户接触渠道中得到反映。那么可能在用户的资费投诉没有得到妥善解决前,该运营商的话费催缴信却发到客户家里几封了,催缴电话也接了几个。这说明了在这一个客户与电信运营商资费纠纷事件的处理过程中,信息流是不畅通的。该客户肯定是不满意了,而电信运营商也花费了很多的时间。
    目前我国的几大电信运营商的客户服务中心系统大都是以省公司为中心的相对大集中形式。客户服务中心还要与运营商的很多其它的业务系统有接口。例如计费系统、运营支撑系统、大客户管理系统、经营分析系统和客户关系管理系统等。另外各省政府部门,如通信管理局也对电信企业的客户服务有直接的监督活动。因此电信企业服务质量管理要比有形产品制造业复杂的多。这就需要有一个强大的信息系统的支持。该信息系统的建立不仅仅是软硬件平台的搭建问题。我们认为它和前面提到的各级人员的观念的更新、与通信企业机制的进步是分不开的。电信运营商应与各相关的产品制造商、软件开发商和系统集成商以及相关的科研机构共同研究和建造现代化的信息平台,以保证提供好的服务质量。



作者单位中国联通客户服务中心,联系方法:zhaojj@chinaunicom.com.cn


本文刊载于《客户世界》2004年9月刊



 

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