客服中心运营管理体系构建及优化研究

    |     2020年8月6日   |   客世原创   |     评论已关闭   |    373

摘要:随着市场竞争的日益加剧,各大企业之间的市场竞争逐步由传统的产品、效能竞争转向服务竞争,更为明确的是从需求作为主体对象,将企业经营发展定位到客户的服务需求。基于此,以客户需求为导向的客服中心平台支持,需以客户认同感为基础目标,囊括企业各项运营环节,将平台业务支撑扩大到服务、支撑、价值等多领域。不能仅仅从服务支持视角出发,这样就很容易演变为成本型客服中心,所创造的价值也会非常有限,也不能在企业与服务之间形成互动、协调发展机制。本文着重从客服中心运营管理体系构建及优化两个视角,以华东地区某金融企业客服中心为例,强调客服中心运营管理体系的重要性,从多个维度提出具体的构建方案,从运营管理视角提出若干优化措施及建议,为提升客服中心运营管理效能提供些许参考与建议;

关键词:客服中心;运营管理;体系构建;优化研究;

前言

通过数十年的发展,客服中心以由传统的电话服务模式演变为集成电话、在线、智能、表单、自助等多渠道、多模式一体化的服务功能中心,这一服务功能中心各个运营环节,不仅有前端的运营部门/模块,还涉及到后端体验、数据、系统等职能模块的业务支持,这对客服中心的运营管理提出了极大地挑战。客服中心运营管理体系不仅仅是简单的服务指标交付,还涉及到对服务内部需求、协调、推动等环节的服务一体化建设,需求表现在交付指标完成中对服务痛点的把控,协调体现在对跨部门内外部的推动及效能提升,推动职能是客服中心新增职能之一,也体现在服务需求的全流程把控及提升环节,这一职能也是服务一体化建设中的重要环节。

一、研究背景

早在上个世纪九十年代初,国外企业在客服中心运营体系的构建发展中就发现仅仅通过客服-客户之间的服务对话难以系统化解决客户问题,为满足及提升客户服务需求,需要建立起一整套服务系统,这就是早期客户服务系统的由来,也初步形成了客户管理体系架构。早期的客户服务管理系统主要是为了更好地解答客户问题,更加便捷客服为客户服务,系统延伸发展中,又逐步形成了问题解决、融合需求、客户管理等功能化的客户关系管理系统(CRM),各大企业对之非常看好,开始引用使用,并取得了良好的效果。客服中心在建立之初,秉承的宗旨是更多帮助客户解决问题,及时留住客户,例如:美国有近千万的服务客服岗位,这一岗位已经成为企业发展中不可或缺的组成部分。国外客服所承担的职责非常多,不仅有业务服务职能,更有营销职能,一旦有客户咨询,客服先保证解决时效及服务问题解决,而后新增部分营销职能,系统化部分问题还可以在咨询、服务职能的基础上,为客户提供全方面的解答技能。与此同时,还会对客户进行定期回访,对存在的问题及时整改告知,使得整个服务过程更加高效、闭环。

二、客服中心运营管理相关理论分析

(一)客服中心若干概念分析

在客服中心运营模块类型拆分上,其主要分为如下几个类型,一是呼入业务,包含客户投诉、账户等服务。二是呼出业务,其包含人工段的语音外呼、自助外呼模式等。三是混合业务,包括多功能体系下的服务业务模式。如按照运营类型拆分,客服中心的服务模式很多,有外包型、托管型、自建型、外包+自建混合应用型等模式。按照客服中心硬件条件拆分,其包括数字交换机类型、一体式客服中心等,当然,这些客服中心条件拆分及应用上也是面对不同类型下的模式,例如:微型客服中心、虚拟客服中心、三网合一模式下的客服中心等。

(二)客户关系服务管理理论

客户关系管理理论简称CRM(Customer Relationship Management),最早起源于美国。早在上个世纪80年代初,美国就将CRM管理模式应用到企业与客户之间的数据及信息接触,而后逐步演变为电话服务中心中的客户关怀等。而后,在自动化系统(SFA)的基础上,逐步研发了客户服务系统(CSS),集成了以销售、服务为一体的呼叫中心模式。在上个世纪90年代,客户关系管理理念逐步盛行,开始应用到银行、证券、电子商务等不同领域,其概念也更加清晰、明确,经营管理理念在应用上更加纯粹,建立起以客户为核心的关系管理体系及观念,构建了客户关系的基础目标及管理方案。CRM系统在客户内容分析上,通过线上服务客户的方式,整个过程实现透明、可视,对客户分析结论形成更加全面、客观的服务分析,对有利于企业发展的客户信息也可以进行相应的总结及整合,这一点也是至关重要的。

客户关系服务管理理论主要包括如下三个方面,一是认知客户,要知道,企业面对的生存基础就是客户群体,对于企业而言,客户是其生存和发展的重要基础。二是建立起客户忠诚度,要通过客户组织的方式,维护好新老客户,不断增加客户的信任感,例如:一些汽车俱乐部、餐饮连锁企业等,都开展了典型的客户组织化模式,通过客户组织加强和维护企业和客户的紧密关系。三是提高客户满意度,对于企业而言,正确处理好客户的投诉,可进一步降低客户出现不满的频次,这也是提升客户满意的重要基础条件。

(三)客服中心运营管理理论

运营管理是指不同管理者根据企业的组织、激励、控制等手段,助力企业实现目标管理的方式,需在具体的运营实践中明确目标,从管理架构、管理行为、运营管理技术、运营管理信息系统等四个分理论层加以拓展延伸。

客服中心运营管理理论主要是按照运营模式分类进行,一是以服务支持为导向的管理理论。客服中心的服务支持中心主要是从重视产品、服务质量管理为基础职能,处于独立运营模式下,服务支持中心更多会关注到企业成本、生产效率、体验维度等,按照成本模式下,处理以客服需求导向的利润成本差异,不过在服务介入、成本体验效率等管理维度上,也会存在不同领域下客服中心服务支持的差异性。

二是以渠道服务为导向的管理理论。该理论模式下,其主要分为内部渠道、外部渠道,内部渠道主要是按照独立服务处理模式、串联服务模式、信息服务模式。

三是以营销服务为导向的管理理论。该理论主要是从服务利益导向,服务中心通过营销服务的方式提升价值,这与传统处理客户投诉的服务模式存在差异,这类服务模式下存在一定营销风险,所需要的专业性也会更高。

三、客服中心运营管理体系存在的问题

(一)服务价值定位滞后

在对华东地区某金融企业客服中心运营管理体系进行全盘梳理分析中发现,其运营管理体系首要缺失问题是在服务价值上,其职能定位的单一性导致其服务价值定位相对滞后,没有建立起以运营服务为导向的统一运营及备份管理机制,对业务服务品质的连续性、对外标准服务形象、服务价值理念及服务理念创新等都造成了极大地影响。该客服中心的服务考核模式主要是按照接通、应答速度、满意度(客户)等指标,将企业所看重的成本、体验、效率等三个维度均囊括其中。不仅如此,该客服中心因定位于金融企业的服务专门机构,还承担了部分企业营销职能,但营销考核占比权重很少,仅占20%,这也使得该客服中心普遍存在营销意识较弱的情况。对于业内很多金融类客服中心而言,这也是一大难点之一,如何在受理咨询模式下,将咨询、投诉、营销三者之间拆分,实现分位管理、分层管理困难较大,尤其是服务、成本模式下重资产客服中心的转型利润中心的压力更大。

(二)智能服务普及率较低

在智能服务层的问题上,其着重体现在该客服中心对人工依赖度较高,整体运营层面的渠道分流意识较差,未能行为服务分流机制、渠道分流模式,对企业造成了较高的运营成本压力。在2019年初,笔者在对该客服中心的进线途径研究中发现,传统电话进线占比接近80%,线上模式下的路径客户占比较少,没有发挥好互联网的服务分流作用。对人工服务的依赖度较高,没有把握好自助、智能分流路径。并且,随着互联网的快速发展,客户线上办理及对接渠道显得更为重要,但该中心在线上反馈渠道上存在反应速度过慢、处理效率较低等一系列问题,整体创新力及智能化普及率较低。

(三)运营管理体制有待改善

该客服中心在运营管理上存在较多问题,其体现在人员流动性较大、综合人员素质较低、人员培养力度不足、知识管理体系滞后、运营有效激励性较低等方面。人员流动性主要是一线服务人员长期处于同一岗位,且客服中心的工作内容较为单调,使得人员流动性较高。综合人员素质较低主要是因为内部机制及外部人才引进相对欠缺,没有加强在人才引进方面的重视力度,这对客服中心长期发展也会构成一定的影响。知识管理体系滞后主要体现在运营管理过程中对客户提出的问题、投诉随着业务环境及企业的发展而产生更多的变化,其判断难度日益提升,这些复杂的问题对客服人员的专业性提出了更高的挑战。

四、客服中心运营管理体系构建及优化措施

(一)客服中心运营管理体系设计目标原则

在具体的设计目标上,需把控好优化(最优化)原则、激励(计件)原则、时间管理原则、创新原则等,例如:创新原则主要是从服务渠道上增加创新功能,为客户提供多渠道选择性,解决好客户的服务需求。在总目标上,需要基于精确排班、流程优化、创新渠道等方式,精确排班需依靠准确的运营预测,提高运营准确度、排班运营拟合度。流程优化主要是依靠优化和挖掘员工潜能,进一步提高服务效率、缩短通话时长。服务创新渠道主要是分流业务,降低服务压力。

在运营管理体系设计过程中,还需要明确客服中心的定位,以本文研究的某金融企业客服中心为例,该客服中心通过一种非接触形式的服务方式,使用现代互联网技术、信息处理技术等集合方式为客户提供服务模式,以网络、电话、在线、表单等方式满足不同客户群体的不同服务需求。这种集成式服务方式在高效解决客户问题的同时,还可以形成高质量的服务产出,这种产出主要体现在服务价值的输出与应用层面。一方面,客服中心以集中式的方式解决客户的需求,另一方面,客服中心也在不断探索客户的个性化需求,形成整体的企业服务能力优势,力图在小范围区间内解决一切客户的需求。以某些电商平台的服务中心为例,小范围区间内解决不仅依靠人工电话或在线的服务模式,还依靠智能服务、互联网服务等,以语音智能导航提高服务中心的效率及服务应用水平。

(二)客服中心服务流程设计及配置优化

流程设计优化主要是从取消冗余环节、合并同类型环节、流程合理重排、简化必需流程等四个路径,在流程优化中除了基础的取消、合并之外,还可以对剩余流程进行操作、简化以及处理。在配置优化上,可从人员配置、话量预测、数据分析、多维度数据趋势分析、特殊数据分析、话量预测方法。还需引入配置精确排班,引入精确排班目标、方法、配置班次优化,并推广计件考核、绩效考核构成等模式。

企业要服务好客户,要以正确的服务理念管理客户需求,解决客户问题。开展客户教育,对增加客户保留具有非常重要的意义,客户教育也是解决企业、客户之间可能出现的关系节点核心,以提高客户留存率为重要前提。在商业经营环境中,客户关系维护是一项长期、艰巨的过程,其重点在如何满足客户的需求,要正确认知客户对产品、企业的心理预期,准确把握好客户对产品的主观心理。同时,要明确客户的经营需求,以企业经营为导向,正确解决客户遇到的需求问题。找到客户潜在的投诉需求,准确定位投诉的问题点,进而才能真正提升客户满意度。客户关系维护中,客服中心的员工是维护的重要载体,运营管理中要开展人性化管理模式,重视员工培训及专业技能培养、根据绩效管理正确进行绩效考核、多与员工建立起交流及沟通渠道、进一步保障员工的合法权益,构建服务中心坚实的服务技能基础。

(三)客服中心服务系统渠道设计优化

服务渠道设计包括IVR语音系统优化、定期统计IVR语音系统、短信服务优化、表单服务系统、网络在线渠道、公众服务平台、坐席资源优化等渠道设计模式。在服务系统渠道设计优化中,可有效减少服务流程优化的不必要环节,不断提升业务办理效率,融合系统及流程服务功能,以效率提升为系统优化的重要基础,进而解决服务渠道单一、问题解决率等一系列问题。外部渠道主要是按照信息内容差异性,从客户满意度数据、产品使用率、投诉率、库存数据等维度进行联系与分析。以服务创新为导向,建立起智慧服务应用模式,不断丰富智能客服应用场景,提升整体智能服务的应用率及替代率。与此同时,还需要加强对客户行为轨迹的预判,针对性为客户提供服务需求,进而加大与客户的服务交互。

总结

客服中心运营管理体系优化方案要坚持从推进渠道分流、提供多元化服务种类,内部搭建多渠道平台、打造新型服务流量入口,加速服务专业融合、加快服务渠道整合及拓展。与此同时,以信息技术为导向的服务创新,不仅可以前置企业的营销价值,还可以从服务视角为企业创造更多的服务收益,且这一收益也是长久可持续的,是面向企业未来发展的重要价值之一。作为企业服务支撑的平台,客服中心可以为企业与客户关系不断优化提供服务空间及创新空间,企业充分利用客服中心这一平台可以有效地开展业务功能创新,为企业与客户建立起更为紧密的认同联系。

 

作者:杜秋;呼叫中心研究者

本文刊载于《客户世界》2020年7月刊。

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