超越诞生、重新思考、洞悉未来 ——生态合作伙伴管理体系的建立和实践探索

    |     2020年8月5日   |   客世原创   |     评论已关闭   |    207

超越诞生: 从无到有,中国已成为全球最大的制造业服务外包发包国

阿当斯密在《国富论》中提到:“人类社会的本质就是分工协作。” 今天,社会分工协作的模式逐渐多元化,分工协作的程度也逐渐纵深化,没有一家企业可以生产消费者需要的所有产品和服务,服务外包企业(下文统称“BPO”、”乙方“)也应运而生。它能帮助企业更专注发展自身核心竞争力,通过引入专业的BPO企业携手开展企业最终用户的全生命周期管理,这已然成为大多数现代企业的经营理念和策略之一。

中国的客户服务职能外包最早由IT 硬件厂商带动,将客户中心以及现场支持服务进行外包,相对其他职能领域起步较早。2004年我刚回国后到了本土一家知名BPO企业工作,当时主要的业务来源于外企,包括微软、诺基亚、SUN、SonyErison和GE等。随着改革开放的步伐加快,外资引入和国内经济的高速发展,有力地推动了各个产业的升级,中国制造和中国品牌的崛起并走向世界,极大地繁荣了中国外包产业的发展。可以说,国内BPO产业的发展已经从成长期进入到成熟期。

2006年以来,我国出台了许多推动服务外包发展的政策措施,至今成功建立包括长三角、大湾区、京津翼和西南地区的四大服务外包中心,设立遍布全国的31个服务外包示范城市和园区。在国家和各地方政府的大力扶持下,中国服务外包产业从无到有,得到迅速发展,规模不断扩大,领域逐步拓宽,产业的国际竞争力不断加强。

根据商务部统计数据,我国外包服务产业发展三个显著特点是:(一)2019年合同金额及执行金额双双破万亿(图1),同比分别增长18.6%和11.5%。(二)服务外包成为中国经济可持续增长的新动力,为解决就业问题做出较大的贡献。2019年新增103万从业人员,达到1172万人,其中的64%具备大专以上学历。(三)离岸服务外包业务呈现明显的区域性特点,56.2%的离岸外包业务来源自美国、欧盟和“一带一路”沿线国家,近半项目在长三角地区实施。 此外承接中国香港和日本外包业务增长较快,外商投资企业和民营企业是主力军,同时近年京津冀地区成为业务发展的新亮点。

图1:2019年服务外包执行额首次突破万亿元

重新思考一:理想是丰满的,现实是骨感的 – BPO业务经营管理的困局

中国的服务外包产业发展呈现欣欣向荣的良好局面,但部分BPO企业可能会质疑,为什么产业发展整体向好,但我的企业却没感受得到? 接下来,我将和各位从BPO业务的经营和运营管理两个层面探讨背后的可能性。

在日常经营生产中,管理者们都不停面对各种管理困惑,例如“成本越来越高,利润空间被压缩”、“企业内部形成管理壁垒‘玻璃墙’难以打破”、“95/00后新生代难以管理”等。而这些问题产生的根源是什么呢?是管理手段不到位?管理方法过时?还是自身产能落后?我一直认为,管理者最重要的价值不是解决问题的能力,因为解决问题的方法方式有很多种。他最重要的价值是对问题的诊断能力,只有把问题根源诊断对了,才可对症下药,用正确的方法,去把事情做正确。

首先从企业经营要素角度,我们先分析一下自建型和BPO运营中心的差异之处,这有助与我们更清晰了解BPO业务管理的核心(图2)。

图2:自建型和外包型客服中心管理差异

从经营主体看,自建型客服中心并非独立的经济实体,只是企业内部一个职能单元;而BPO企业则获得法人的资格,自主经营,承担自负盈亏的经营风险。再从职能角度看,大部分自建型客服中心在企业内部扮演中后台职能和业务支持角色;而BPO客服中心则直接参与生产经营,成为企业的创收部门。综上各个经营要素比较分析,我们可以得出一个结论,那就是BPO客服中心的管理压力和要求是远高于自建型的。它对BPO运营管理者的胜任力提出更严苛的要求,不只是简单地停留在过程的指标管理,需要管理人员深刻理解每个运营指标,每项管理活动背后的经营价值。换言之,BPO管理者光有项目运营管理能力是不足够的,同时需要具备经营管理的思维和管理水平。

此外,基于企业价值链商业模型,我对BPO企业的经营活动管理要领作进一步探讨。

根据价值的创造贡献度,我们可以把基础建设、人力资源管理、行政采购、横向协调这些事务性管理看成是经营的辅助活动,纵然它们不直接创造价值,但却是一切运营工作顺利开展的重要保障。真正创造价值的是中间“产业基础活动”这部分。企业经营者和运营管理者需要明确掌握,在不同的生产环节的核心工作内容和管理关键点是什么,同时组织全体全员都应该遵从“一切为了运营”的管理原则,科学地设计围绕和支持展业的行动方案。此外也需要高度重视信息流管理,即模型中“价值流程”的部分,建立和完善信息管理体系,如果条件允许的话建议设立专岗,负责对包括用户信息、客户和最终用户反馈、市场和经营信息进行收集、分析和使用,让经营决策神经系统能及时获取企业内、外部的第一手决策信息,保持对市场的敏感度,实现对产品和服务的策略调整,和市场商机的捕捉(图3)。

综上分析,BPO企业想要在竞争激烈的产业中占一席之位,需要持续地关注行业变化,及时调整或优化自身的价值链商业模型。所以通过以上的经营要素和企业价值链管理的探讨,您诊断出BPO企业存在问题的根源了吗?

图3:服务外包企业价值链商业管理模型

重新思考二:管家,还是保姆?- BPO业务角色的定位

相信不少伙伴因为生活和家庭等原因,曾经聘请小时工或者保姆阿姨,为我们分担一些简单的家务。但他们大部分文化水平或者工作技能较低,因此收入有限。管家是什么?它最早源于法国,以前老派的宫廷生活十分注重礼仪、细节,所以把管家的职业理念和职责范围按照宫廷礼仪进行严格的规范,成为行业标准。一名优秀和专业的管家,不但可以为主人购物、接待客人、准备晚宴、园艺整理,甚至可以帮助主人进行专业理财和外界商家联系。所以,您希望要一位小时工阿姨还是管家呢?相信各位心里的答案一定很一致。

从商业角度,BPO企业和业务发包方(下文统称“甲方”)也是一种合作关系。试问甲方,您希望要的是专业的管家?还是出卖劳动力的保姆?同问乙方,您希望成为专业的管家,还是收入微薄的小时工?带着这一系列问题,最近我开展了一次调研活动,走访了25家甲乙方企业,与61名经理级以上管理人员进行问卷调研和深度访谈。

数读1:甲乙双方高度认可服务外包专业化的价值

调研显示,87%的甲方和95%的乙方对专业管家的价值是高度认可的。其中一名甲方管理人员表示:“外包就是为了省心省力,他们做得好,我才可以腾出时间想想其他更有价值的事情” – 对此我是深有感悟的。我在2013加入上一家企业初期,主要负责集团客服中心建设。万事起头难,大部分的事情都需要亲历亲为,同时我和团队伙伴在探讨一点,那就是我们的客服中心未来长成什么样子?所处的互联网金融行业中,客服最佳实践又是什么?通过大量调研后发现,彼时我们的客服水平已经算是不错的。在百思不得其解下,我就和团队说,既然我们这行业的最佳实践还没出现,那我们努力拼一把,让我们的客服中心成为行业最佳实践!为此我们精心策划部门发展规划并细化各项行动方案,其中最重要的一项就是把基础客服外包。通过与优秀的BPO企业合作,让我们有更多的时间和精力去研究企业战略、市场和客户需求,设计创新的服务交互模式,加快各种互联网端服务渠道的搭建,并引入和部署各项AI智能管理工具。通过三年时间的打磨,我们成功打造出与企业战略和自身业态高度匹配的客户服务体系,并促进客户服务交互体验质的飞跃。在2016年首次参加“金耳麦杯年度中国最佳客服中心”评选活动中,更是获得唯一的“现场评委会大奖“。此外,我们和BPO企业建立紧密的合作关系,双方主动打开全方位的业务交流大门,他们不但交付优质可靠的服务,同时更主动提供很多建设性的实施方案。多年下来,彼此的合作已经不仅限于客户服务外包层面。我深信,甲方找到专业管家很重要,乙方成为专业管家也很重要,紧密互信的合作是一个双方互相成就的过程。

数读2:实施经验、认证资质是优秀服务外包商的评价准则

究竟在甲方双方眼中,优秀的服务外包商有哪些标签呢?结果显示,73%的甲方和89%的乙方高度关注相关业务的运营实施经验。第二高分选项是获得行业认证资质,71%的甲方认为这是供应商白名单的准入因素;69%的乙方认为,拥有行业认证资质既提升企业美誉度,更是参与市场竞争的实力表现(图4)。

图4:优秀服务外包商的评价准则

数读3:对甲方业务管理参与度整体中等偏低,多以执行为主

在乙方在甲方业务管理参与度的问题上,73%的乙方认为参与度较低。其中74%的乙方认为,甲方只是把乙方视作业务执行角色,即把KPI指标做好就够了,部分被访者把它归根为信任问题。我认为,在商业合作角度中,一切的信任都是建基于“专业”二字之上。在激烈的行业竞争下,甲方刚开始可能看重的是您的“价格”,但从长远合作角度,您能否让对方看到你的“价值”? 这是值得我们乙方深思的。

数读4:服务外包行业仍处于价格竞争的发展阶段

80%的乙方认为甲方对商务报价敏感度高。 其实BPO产业在过去十多年的发展历程中,市场参与者如雨后春笋涌现,包括外资进入,本土崛起,国资背景转型等。事实上,BPO和任何产业的商业发展逻辑是一样的,即从产品竞争到价格竞争,再到服务竞争。我们应以科学发展观角度,客观地看待“价格竞争”阶段存在的必然性,但问题是:谁可提前在“服务”二字上下苦功,才有机会成为在下一阶段竞争中成为优胜者。

数读5:企业价值链改造升级,打造服务外包的新核心竞争力

在迎接未来竞争的问题上,不少BPO企业都意识到,无止境的价格竞争不会是未来的核心竞争力。他们认为运营专业性(75%)和创新管理能力(73%)才是企业可持续发展的驱动力。

数读6:加大战略性投资,积极拥抱科技变革

同时65%的乙方表示,愿意为潜在市场或行业作先期的建设投入和战略投资,哪怕这些回报不是短期显现的。此外,92%的甲乙方企业积极地应对AI时代对传统客服工作带来的威胁和机会,并提前在这方面加快能力建设,赋能自身企业产业的升级。

洞悉未来:BPO业务经营管理的破局与产业升级的路向

可能有部分的伙伴们会说,既然现在行业存在这么多挑战,哪有什么好的思路去破局呢?我的建议有两点。

路向一:实施企业管理熵减,焕发组织生命力

企业管理熵减是华为公司数年前提出的管理升级方法论,接下来我结合BPO业务的营和运营的特点对实施思路作分析和设计。BPO企业商业上的成功需要在经营和运营两方面比翼齐飞(图5)。

首先,我们要做的不只是简简单单停留在制度完善、流程改造这也常规运营管理工作上,而是对企业经营和运营作全方面的评估和实施。从主动做功,开放系统两个层面思考,管理上做减法的同时,引入外力做加法。在主动做功方面,需要能把企业战略、文化、规划等问题上能想清楚,说清楚,写清楚。坦白说,在我接触的很多企业中,不是所有企业成员都能就这些问题描述清楚,老板们可能清楚,但不见得主要的管理人员清楚。试想,思想上不一致,能成功吗? 思想上一致了,但执行步伐不一致,能成功吗?在开放系统方面,可以遵循开放性、远离平衡熵和去线性的实施路径,对局部管理问题作诊断和改造。但切记一点也是前提条件是,全体成员需要开放思想和具备接受变革的勇气和魄力,思想上由上往下统一一致。例如,在打破组织内部已经形成管理壁垒困惑中,应否通过建立全面质量管理体系,提升组织单元间的协同性,降低不必要的内耗?应否考虑设立新的市场调研职能,负责研究客户,客户所在的市场,以及其它潜在市场,找寻服务升级和业务蓝海。

图5:熵减——BPO企业变革之路

路向二:引入CC-CMM EPM,打造企业竞争“新肌肉“

CC-CMM (Contact Center – Capability Maturity Model)是客户世界机构在2008年所发起,至今已有超过260家企业参加并通过了CC-CMM专业认证,显著提升企业服务运营交付综合水平。作为CC-CMM家族新成员,EPM(Ecological Partner Management)在2020年1月正式发布1.0版本。它是在CC-CMM标准体系过去十二年行业实践的检验成果基础上,客观、科学地结合中国本土BPO产业特点,基于大量的行业个案调研和数据分析,清晰地定义了BPO业务经营和运营关键管理要素。EPM涵盖5大模块共200个条目。内容囊括战略、文化、规划等企业顶层设计管理要素,BPO项目生命周期经营活动规范,项目运营实施和人力资源管理的重要原则,以及BPO企业数字化经营和运营管理的要诀(图6)。

图6:CC-CMM EPM的商业价值

EPM可以为乙方企业在规范企业运营、降低运营成本、改善员工满意度、提升综合运营交付水平、提高自身经营财务收入等方面带来显著的管理效能。同时它为甲方科学开展业务外包管理,评估乙方企业管理水平提供科学的参考依据,有效地促进双方项目合作的协同性,并最终为甲方的客户和用户带来更优质和愉悦的服务交互体验。 成功通过CC-CMM EPM认证的企业,可以获得由CC-CMM国际标准组织颁发的客户中心能力成熟度模型国际认证。此外可以通过客户世界机构旗下的“北京希莫认证服务有限公司”,申请并获得由国家认证认可监督管理委员会备案的国家标准认证。CC-CMM标准认证体系,是国内迄今为止唯一一个得到国家认证认可委授权的客户服务行业认证标准。

在结束的分享前,我想把这句话送給在座的每位朋友:If you want to build a bridge use bolts and girders – if you want to build your future use hope and determination. (如果您想建一座桥,请使用螺钉和大梁;如果您想实现您的梦想,那就大胆想象并付诸行动。)

BPO行业发展已经进入到新的竞争赛道,同时中国服务已经走出国门,无论您是否接受,未来已来,您准备好了吗?

注:本文根据作者在“客服世界2020:200论坛”发言整理。

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作者:方俊雄;现任CC-CMM标准组织EPM首席顾问及宜信公司运营顾问;

本文刊载于《客户世界》2020年7月刊。

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