中国民生银行行长王浵世：打造新型网点服务模式

|孙芙蓉|2007-07-04

　　记者：在临柜服务方面，中国民生银行的流程银行模式是很独特的，请您谈谈这方面的情况。

　　王浵世：前不久，中国银监会主席刘明康对商业银行的临柜服务提出八项要求，民生银行从如何提高柜台服务效率、提高营业厅服务水平着手，提出并推行“流程银行”理念，打造新型网点服务模式。“流程银行” 服务模式就是以客户需求为中心，以产品服务流程为主线，以提高营销力度和业务效率为目的，突破市场与会计人员传统职能定位，将银行营业厅打造为规范、高效、多层次的服务、营销阵地。

　　营业厅的分区改造。民生银行在原有仅设现金柜台、对公转账柜台的基础上增设贵宾理财室、营销区柜台、快速服务柜台、大堂咨询台等多个专业服务柜台，为客户分流、差别化服务提供物理保障。

　进行服务流程的再造。将原有全部业务一律由普通现金、转账柜台办理的呆板服务流程模式，改造为根据业务处理的复杂程度、业务处理的性质、客户对产品的咨询需求、客户性质而确定分柜台、多层次、差别化的服务流程模式。通过流程再造，突出了各个服务柜台的专属职能，有效实现了按简单业务、复杂业务，产品办理服务、产品咨询服务、普通客户、贵宾客户等不同纬度的业务划分、服务柜台划分和服务流程划分的差别化、多样化服务模式，有效地提高了服务效率和整体服务水平。

　民生银行为客户提供的快捷便利的套餐服务——“个人综合签约服务”已经启动。根据个人客户的实际需求，以客户为中心，整合个人客户常用的账户管理、投资理财、增值服务等金融产品的签约流程，客户只需填写一张综合申请单，就可办理包括账户信息及时通、开放式基金、自助质押贷款在内的9项业务，体现了民生银行对客户服务流程和服务品质的提升。

　强化大堂经理服务职能。将原有大堂经理简单的“咨询经理”转型为“客户分流经理”。要求大堂经理既要了解客户，具备对不同层次客户、不同需求客户的识别、沟通能力；又要熟悉不同业务产品处理的服务流程，从而正确引导客户到不同的服务区域、服务柜台办理相关业务。

　目前，“流程银行”已在北京业务量、客流量最大的支行——上地支行试点，经过近一个多月的实践，收效良好，下一步将在北京第二批硬件条件成熟的支行继续推广。

　记者：那么在解决目前排队难的问题上，民生银行采取了哪些具体办法？

　王浵世：首先我们在缩短交易时间上下功夫。民生银行针对各网点普遍存在的 “柜台大量受理个人汇款、代缴电话等业务占用柜台资源导致客户排长队”的突出问题，组织专人对北京上地、紫竹、三元等部分支行进行了专项调研，提出了“调整收费标准”、“推广自助服务”、“丰富银行产品”、“加大离柜业务率考核”等多项解决举措，其中为了有效进行自助渠道服务营销，根据当月柜台跨行汇款业务数据，锁定了经常办理汇款业务对公客户和个人客户，组织对公、零售客户经理通过上门、电话、短信的方式积极推介客户使用网上银行办理相关汇款，从而实现客户有效分流，缓解柜台排队压力。

　其次，提高自助设备使用率。今年5月中国人民银行发出通知，提出了提高自动柜员机(ATM)取款交易上限等措施，以缓解银行排队难题。按照通知精神，民生银行于 6月1日调整ATM机取现额度，单笔3000元，每日最多10次，上限2万元。民生银行在自助设备取款画面增加了滚动提示条，还将对自助设备操作指南进行全面更新。引导客户通过自助设备、网上银行、电话银行等渠道，进行多种缴费交易。

　第三，逐步推行“流动银行”服务。民生银行将在各支行为客户提供上门收付款服务的业务基础上，组建“流动银行”专业服务队伍，为有需要的客户提供上门收款、送款、收单、送单等服务，通过规范服务流程、整合服务资源、严密交接制度，为客户提供安全、高效、廉价的上门服务。通过“流动银行”服务的推广，逐步将实物现金流量较大的客户分流到“流动银行”由分行集中处理。同时也有效地解决了支行网点大宗现金收付占用柜台资源、影响网点整体服务效率的问题。此项工作已经启动，目前正以“北京地铁五号线上门收款项目”为试点进行相关运作。

　第四，开展“优质服务节”活动。从5月12日起至9月底，民生银行开展以“快乐服务”为主题的“优质服务节”。对外以“快乐服务”为主题，通过六项措施，让客户体会到我们服务的变化；对内着力练好内功，确定了八项重点工作，使优质服务工作形成一个整体。“快乐服务”倡导的服务理念是关注、方便、受益、和谐。关注，即关注客户的需求，关注客户的意见，关注客户的投诉；方便，即提供丰富的产品、快捷的流程、高效的服务；受益，即不断提高客户资产升值的可能性；和谐，即为客户服务是一个和谐互动的过程，并给客户带来快乐。

　记者：说到底更好的服务是商业银行永恒的主题，并非一项临时性的任务。从服务提供者的角度，您认为如何才能真正理解客户的需求呢？

　王浵世：今天，客户的口味改变很快，服务是一个随着客户的心理、需求、工作及生活习惯不断变化而变化的过程，一成不变的服务不能称之为好服务。有一次我在一家营业网点调研，网点负责人特意向我介绍每个营业柜台前新近更换的一种很舒适的沙发。可是，四个人在四个柜台前办理业务，都没有坐下来，客户的身体语言传达出来的信息是——业务能办得快点吗？这件事提醒我们，不能根据以往的经验作出假定：“顾客总喜欢坐着办业务。”所谓银行排队，实际上多数网点客户基本都是坐着的，但是他们焦急万分。所以，银行的服务一定要在内涵上下功夫，只解决浅层次上的问题是不管用的。不同的客户群体由于工作环境、教育环境等背景因素的不同，会对服务产生不同的需求。我认为银行服务重要的一点是做好客户定位，进而是业务定位要准。如果没有准确的客户定位，什么业务都不会做好。

　如果客户进入银行时，他感到什么业务都能办，所有服务都是为他而订做的，这才会让客户真正体会到“尊”的概念。海外很多商业银行的网点，其支行行长都是坐在大堂，在一线直接接触客户，这样可以第一时间了解客户的感受。这种看似简单的形式变化，却考虑到了尊重客户的重要性。而内地我们所见到的大部分银行营业网点，各个柜台上方一般都挂着“对公业务”、“个人业务”或者“VIP理财客户工作室”等诸如此类的牌子。当我走进银行的时候，我先要仔细辨认各种牌子，与此同时我顿时会感到这家银行的服务不是针对我的，不少银行目前很强调VIP，这种形式的强调会让数目众多的非VIP客户感到不舒服。

　记者：所谓的流程改造，提高效率也是长远的事情，这个问题您怎么看？

　王浵世：我们有280多个网点，在股份制商业银行里，数目也不算很大。客户也有这方面的要求，希望我们的网点能够继续扩大。我们希望今年能够增加60家新的网点，这等于是每六天开一家网点，实际上不容易。网点建好后，希望能够继续开拓，量并不是最重要的问题，重要的是怎么做好网点里的服务。

　做好服务，首先必须要做的是流程顺畅。这很难一步到位，需要找到小的切入点。我们选择了杭州，这样一个不大不小、财富集中的城市。我们请了麦肯锡在杭州花了3个月的时间去打造流程银行，请他们扮成神秘顾客去暗访民生客户。而客户还是体味出来了我们服务流程的区别，并对优化表示认可。下一步民生银行会再挑三四家分行，在北方、南方、中部进行流程改造。

　为什么要从部门银行改为流程银行，是希望部门之间协调顺畅，无缝的结合。流程银行并不是那么简单，所谓流程，免不了要跨越部门，比如说让零售、会计两个部门之间实现无缝的结合。我们总共涉及37项流程，实行这些流程之后，可以大大缩短时间，更加快捷地处理业务，完成服务。总之流程必须不断改造，并且要“无痛”的改造， “痛”便很难顺畅。

　记者：您认为企业文化在服务当中起到了怎样的影响？

　王浵世：凡是企业文化比较先进的企业，其员工便会表现出很强的参与性并极具活力，企业也会保持蓬勃发展的态势。当企业文化成为一种氛围，一种根植于员工内心的理念，企业文化这种看似无形的东西，将会产生巨大的推动力量。因此，我们要把企业文化提升到更高层次，企业文化与优质服务要形成良性互动。

　企业文化是企业在长期经营中形成的一种共同规范、共同理念、共同追求及精神面貌、内涵等所体现出来的。它就像有三个层次的同心圆，其中最核心的一层为企业的价值观，紧接着外面的一层为企业员工的态度，再外一层则是企业员工的行为，价值观影响态度，态度又将决定行为，而员工服务行为则决定客户的忠诚度和满意度。

　所谓的优质服务，不在于形式上多么周到，由内向外渗透出来的对客户的欢迎，才最具亲和力。这种亲和力并不是笑得多灿烂，而是让客户感到你能真正为他解决问题，真正重视客户。优良的企业文化会对服务产生巨大影响，会使笑容更具有亲和力，也能帮助从业人员打破心理障碍，发现服务本身其实是一种快乐的体验。

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