案例研究：广州诚伯信息有限公司

客户世界 | 2015年7月12日 | 2007年 | 评论已关闭 | 1643

客户世界||2007-12-09

案例研究：广州诚伯信息有限公司

在外包领域中与客户共进退

| 来源：客户世界 | 2007-12-09

基本情况

广州诚伯信息有限公司（诚伯公司）成立于1997年，是国内最早提供专业外包式呼叫中心服务（客户服务中心）的企业。

诚伯公司一直本着“顾客至上、品质领先、真诚服务、不断进步”的经营宗旨，秉承一贯符合国际标准的专业服务，以及长期积累的技术优势，为客户量身定制客户关系管理解决方案，并为客户创造更多战略附加值。

我们的解决方案包括从微量到海量的呼入/呼出电话处理（热线咨询、交易定单、电话营销、市场调查等）；从微量到海量的数据处理（资料录入、数据筛选等）；客户服务各领域的专业培训课程；呼叫中心（客户服务中心）运营诊断和顾问咨询；呼叫中心技术支持和系统集成等。业务范围遍及海内外，已经持续不断地为通讯、汽车、金融、保险、饮食、传媒、消费品等行业的跨国公司及国内大型企业提供从培训与顾问服务到实地解决方案以及完全外包的各种层次的客户呼叫中心优质服务。

特色与价值

1、更专业的外包呼叫中心

诚伯公司最大的特色是提供纯外包服务，令我们更加专注客户业务的成长。这是由以下两个因素决定的：首先，在日趋激烈的市场环境下，作为做纯外包业务的企业，我们不可能依赖自有的经营项目生存，只有为客户提供更优质的服务，才能争取更大的市场；其次，作为呼叫中心运营商，我们必须用全部精力围绕呼叫中心的业务进行拓展，这使得我们在呼叫中心运营、管理等方面表现得更为专业，从而为客户提供专业的服务。

2、培养“融合文化”

诚伯公司在注重提升管理水平的同时，也十分关注与客户的融合性。诚伯公司作为一家专业的呼叫中心，不仅将自身运营水平放在重要的认识上，同样将与客户方的意识形态的统一放在重要的位置上，我们一直都认为双方的合作是基于同样的目标，双方彼此的认可与体谅的基础上的，没有这个作为内在的支撑，要想做好呼叫中心，要想为顾客提供良好的服务都是空谈。

在这一方面，我们逐渐了形成了一种具诚伯特色的“融合文化”。这种“融合文化”使得诚伯公司能够在与众多的客户合作过程中，具备更强的可塑性。使得双方的观念一致而不是冲突，相向而不是相对，这种价值的体现就像是一只无形的手，虽然看不见，但产生的影响却相当深远。

3、以客带主

诚伯呼叫中心的另一个特色就是“以客带主”。

在诚伯公司，有这么一句口号——“我们要成为客户的一部分”。意思是说在某种程度上我们和客户是一体的，是共进共退，共兴共荣的，因此我们就不能只站在自己的角度去看问题，而是更多的在站客户的角度，积极地为客户想问题，积极地为客户提升品质，客户的进步就是双方的进步，自然也就是诚伯公司的进步。在与客户的合作过程中，我们除了定期提交月度总结外，还会根据实际情况为客户提出专业的建议，这便极大提升了客户的服务品质。因此诚伯公司在与客户的合作中不是“你与我”的关系，而是共同向前、共同迈进的更高形式。

运营体制及人员管理

诚伯呼叫中心的一些显著特点是人员多、业务种类多、业务操作复杂、业务操作要求高，为了达到各地移动公司（客户）对我们的要求，我们在以往工作经验的基础上不断探索，形成了一套有着自己特色的管理方式，为达到客户的要求，为更好的为用户提供优质的服务提供了可能。

在管理上我们觉得做的比较突出的地方在于：

一、现场运营管理

1、明确现场管理人员的工作职责

根据以往的经验，大多数呼叫中心的现场管理人员的岗位设置往往流于形式或没有发挥出相应的价值。那么如何实现其现场管理人员的价值呢？那就是在现场管理中明确管理人员的职责，内容的重点是放在“督导”上。“督”代表的是对座席人员起到监督控制的作用。如果依靠一个人自觉的将工作做好，100个人里也很难有一个，这就好像去树林里找一根树枝做箭一样是很难找到天然那么直的，一定要经过修琢。那么现场管理人员的作用之一也就在这里，对座席人员进行必要的监督控制，随时观察座席人员的工作表现，让其在一定的监督下能够确实的保证对顾客的服务质量。

现场管理人员的第二个价值所在就是“督导”的“导”上。这就不仅要求管理人员对座席人员进行必要的监督控制，而且还能在必要的时候给予座席人员指导、教育、帮助、支持。

2、确保现场管理人员的工作能力

作为一名优秀的现场管理人员其自身的能力自然是要比普通的座席人员更高一筹。自己不仅在业务能力上要成为最出色的，这样能够帮助员工解答顾客提出的一些疑难问题。同时自己也要对系统的操作方式非常熟悉，甚至要会帮助座席人员排除一些基本的故障。

现场管理人员的能力保障，我们的做法是尽可能从自身的呼叫中心座席人员提拔上来，这样做的话首先是能够使其对环境对业务有充分的了解，同时对呼叫中心的文化也不需要额外融合。对于资深座席人员进行必要的关注和培养，搭建这样一支管理梯队。

二、质量监督

1、质检标准化

尽量不用好、很好、不错、很差等带有主观判断性的标准来衡量座席人员的服务质量，这样只能引起不必要的争执。因此确定一个能用数字化的确实能考量的指标作为座席人员的考核标准才是正确的。这就要求管理人员建立一套完整的，可考量的考核标准，将座席人员需要完成的行为带入到考核标准当中去，考核时以这考核这种行为是否存在和到位为标准。比如说评价服务人员的工作水平是否出色可以考量他在工作中是否向顾客正确的报首语，是否称呼了顾客的姓氏，在顾客提出的要求无法满足时是否说了对不起。这些行为都是可以确实考量来评价的。

2、质培”结合

质检的目的不是扣罚员工，而是提升服务水平，激励员工工作积极性的一种手段。

在呼叫中心质检工作上，我们的做法是让质检工作充分的与培训工作结合起来。通过对质检结果的分析，找到问题的所在，并与培训人员共同探讨，分析出现的情况只是个别现象还是整体现象，如果是整体现象则又要更进一步的查找问题的根源，采取措施，进行培训。如果只是座席人员存在的个别现象那么将其反映到班长处，由班长进行一定的辅导，进行一对一的面谈等多种手段杜绝此类现象今后的发生。

三、双向考核管理方式

在管理考核中，我们不仅仅是对座席人员进行考核，同时也对管理人员进行考核。管理人员的价值是依靠被管理人员产生的，管理人员工作就是让被管理人员更好的工作。因此座席人员的工作质量如何也就代表了管理人员的工作质量如何。因此我们采取双向互动的管理模式，现场管理人员对话务员进行管理，话务员的各项考核硬指标的成绩也作为现场管理人员重要考核组成部分。

采取任期制，现场管理人员任期为一年，话务员每月/每季度对现场管理人员的工作进行综合评分，此项分值将作为现场管理人员连任的重要依据。同时，开展现场管理人员职位的竞聘活动，鼓励在职员工积极参与，并将年度表现突出、业务优秀的星级话务员列为后选人，增强项目组内部的竞争机制。通过这样的一些方法和形式，使管理人员的工作真正的能够落了实处，与座席人员的工作能真正的联系起来。

本文刊载于《客户世界》2007年11月刊“案例研究”栏目。

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