客户服务微笑曲线

客户世界|张云|2008-03-10

客户服务微笑曲线

——客户服务结构性管理的思路和探讨

施振荣先生的微笑曲线指出通过智财和品牌、服务等要素，使产品附加价值得以上升。附加价值越高即是能帮助企业在战略上“做对的事情”。曲线体现了智财对提升生产制造的附加价值的重要性，理清了战略制定与操作执行的关系。

客服管理工作虽是企业管理中的一项专业，偏向于运营管理范畴。但由于通常服务部门规模大，不可控因素较多，事实上多数客户服务管理者都担负着比运营管理范畴更广的综合管理工作、包括人力资源管理（招聘、培训、员工关系、员工职业生涯发展和计划）、变革管理、技术项目管理、创新管理等。日常工作如何对这些管理工作进行结构性的规划，抓住综合管理中最重要的工作，理清工作头绪，能一定程度上从琐碎事务中解放出来，令工作效果事半功倍。近期，我对多年的工作进行结构性梳理后，总结出来客户服务中心的管理也存在一条工作步骤对比工作价值的微笑曲线。我称之为“客服服务微笑曲线”。之所以起这个名字，是想让更多同事能了解在我们进行服务过程中，简单地要求微笑的服务是不够的。需要有一系列的决策和系统配合才能真正让系统变得有序有效，让服务系统微笑起来才能保证让客户、公司和员工都微笑起来。

客服团队在埋头苦干之时，应清楚认识到配合企业战略和综合各个管理范畴的重要性，在努力“把事情做对”之前，确保我们在“做对的事情”，使一线员工们所努力的价值得以提升（见图一）。

图一

服务微笑曲线的Y轴是附加价值，坐标X轴是服务管理中按先后顺序列出的工作，分别为：企业战略的理解，客户期望值/满意度定位，服务标准与制度设定，服务流程设计与培训，运营操作，右半边附加价值逐渐上升的项目依次为客户行为，数据分析，异常情况挖掘（危机管理），流程改良及创新。以下让我们逐条分析一下：

一、对企业战略的理解

企业战略，是指在“知己知彼”的基础上制定的企业运作之大方向。所谓“知己”是对企业自身的核心能力，可支配的资源的理解和相应的筹划和谋略，主要方向有差异化、低成本、专业化。知彼，由波特五力模型所述就包括企业在市场中的商业模式的定位。“五力”来自供应商、购买者、潜在进入者和替代品。

诚然，企业战略未必一定会清晰明了地被总结出来，一一列明给客服管理者，但是客户服务主管要在有限的资源下最好地将服务模式与企业的发展战略匹配起来，就需要结合以上信息将其所服务的产品进行清晰定位。

1、什么是现金牛产品，产品的赢利情况、赢利效率。

哪些产品是企业的现金牛，其赢利模式如何，是否与服务支持息息相关，最需要的服务支持是什么，有什么潜在的发展危机，如何通过服务帮助企业提前预知或防范危机？

2、什么是战略产品

战略产品未必直接给企业带来利润，但它是帮助企业保持长期战略优势，通向未来的阶梯，也需要满足客户的期望值（这里狭义的战略产品是指给企业带来人气，而非以赢利为目标的产品）。通常，这类产品使用的受众面广，口碑效应重要且明显。

3、什么是新星产品

新星产品是企业随着技术或产品价值革新而打造的新产品，他们很可能是企业未来的现金牛。在这类产品的快速研发成熟、打入市场的过程中，会更多遇到很多前所未有的问题。对这类问题的及时反馈和处理对新星产品的功能完善和顺利铺开市场会起到重要的作用。

4、什么是瘦狗产品

这类产品已经处于老化期，给企业带来的利润价值和战略价值并不高，可能因技术落伍或竞争加剧导致产品无利可图。对这类产品，我们需计算一下投入的服务成本，及其赢利状况。如产品本身已经无大利润或重要的战略意义，也无向明星产品转型的计划，那么在服务上投入与其他产品相同的资源显然不太明智。

5、问题产品

问题产品指存在某些长期无法解决的问题，令产品获得重大发展的可能性不大。如无特殊需要，希望逐渐采用更加低成本的服务方式。当然，我们分析问题产品后，如能助其找到新的价值突破点就最好了。

二、客户期望值、客户满意度定位

了解了企业战略，定义了产品发展状况后，就帮助我们在心目中对资源的分配形成大概框架。但有时候产品的定位以及公司期望投入的服务成本，与客户的期望值未必完全重叠。期望值与客户服务的满意度息息相关，那么，作为对服务满意度直接负责的服务管理者的下一步工作就是对每类产品的客户期望值，市场影响进行一一分析。对客户期望值高的产品，即使赢利性较差，也要考虑尽量照顾到客户满意度。对战略产品，此问题更为明显。我们可通过以下“产品价值对客服期望矩阵”将各个产品进行定位，作为拟定服务（资源、流程）计划的重要依据（见图二）。

图二

那么，对客户期望值高，产品价值也高的产品，我们是否一定要给予最充分的资源呢？个人认为未必如此。正如我在《低成本人性化服务》一文中提到的，随着技术的革新，人性化服务和低成本服务的对立关系已经越来越弱。只要我们能够充分了解客户的行为习惯和方式，最好的服务不一定是最贵的。如公共事业缴费，有时银行代扣、自动转账更能满足客户的便利需求，同时企业也不用开设很多营业厅收取费用。又例，瘦狗产品虽然对企业的长期价值已经不高，从成本的角度考虑对其所分配的资源虽然应尽量降低，但老产品、老客户的使用习惯没有改变，对产品和企业的期望并未降低。突然地改变也许会给企业制造来自“老客户”的负面口碑。

在以上二维矩阵之外，我们甚至还需考虑增加象限作定位分析。如：客户群的大小。如客户群体很大，那么投入些成本将可描述、高重复的服务工作建设成一个自动化系统会是比较合算的投资。这在长时间内将降低企业的人工成本和管理成本。还可增加的一个向限是减少来自公关危机的伤害——客服管理者在这点上要以终为始，有防患于未然的规划。因篇幅有限，暂时不展开了。

三、服务标准的设定与认可

在管理者对企业价值、客户期望、覆盖范围、公关危机等方面作出全面分析后，对各产品的服务模式的定位就相对比较合理。这种定位，与企业战略制定一样，也是一种取舍。取舍标准增加了“客户期望/满意度和企业美誉度”等参考指标。

“有取有舍”才使资源分配更合理。也正因为资源分配打破了平均主义，服务管理中对不同产品的服务要求和标准也需要有差异，不可强求所有的服务都达到百分之百的最高满意度。我们将不同类型的服务策略具体量化，并对其量化结果定制标准。这一过程即是标准的制定。

将制度与被服务的产品经理、公司的战略制定者、服务人员进行沟通认可的环节也很重要。达成的共识既可以避免因公司上下对战略理解的偏差导致服务管理产生方向性错误，又可一定程度地增加其在下阶段的服务落实工作中对客户投诉处理方法上的理解，解决投诉时的默契配合度亦自然增加，避免各种浪费。

四、服务流程与制度的设计与导入（培训）

有了标准，我们在流程设计时的方向感强了许多，这可帮助管理者省去天马行空的想象，从而实际地打造流程，尽力使结果满足标准。我们打造的系统流程也要注意不要遗漏服务微笑曲线上的其他要素。

系统要素种类多，需要考虑的不止于客户体验系统的设计，IT系统运作的效率，系统前台、后台设计对客户和操作人员的使用习惯和流畅度，IT系统使用时存在的客观限制，质检反向抽查的可操作性，数据抽取的功能，危机预警机制，系统安全控制等，同时也要考虑到系统中的人力资源管理，等等诸多方面。详列，客户体验设计中应考虑在缩短客户的等待时间与提升服务操作人员的工作效率间寻求平衡，客户所需帮助信息的转移形式，部门知识库内容查询的速度及可用性，客服录单后台的易操作性则需考虑尽量减少滚屏、切换页面、手动输入资料等，人力资源管理系统流程中需要将新员工的招聘、上岗、老员工的职业生涯规划考虑其中等等。

而要将服务流程化导入到真正的运作中，使白纸黑字的流程和制度生根落地产生现实的生产力，则需要在系统的实施和培训上下功夫。如何设计最优的培训次序，重点、顺序也会令所需的流程实施效果实现得最为理想。很多管理者在这方面是很有经验的。这些工作对服务运营的价值最大化也有积极的影响。因此在服务微笑曲线中的附加价值比服务运营高了一些。

五、服务运营

虽然服务运营在服务微笑曲线上处于中间的谷底，但这并非意味运营管理不重要。就象戴尔的战略实现需要其非常高效率的运营作配合一样，服务运营也对保障企业实现服务策略起到了保障的作用。但这一切都是在标准和流程的制定上作出准确的分析，否则其运营的价值无法发挥到更高。此篇暂不鳌述具体的运营的方法。

六、客户行为数据分析

世上事无一成不变。服务的策略也需随环境变化而与时俱进。如果我们保持对企业战略，企业外部环境，竞争对手等变数的敏感性，应该适时就变化对服务指标的进行修正。反之，管理者也应通过运营数据的变化及对数据的透彻分析得到市场的变化和客户的行为趋势，反馈给战略决策者。这两方面的信息如果能及时同步，不但对资源分布和运营效率得到较高的发挥，亦能为企业战略的调整创造价值。

数据分析一般可以分析三个步骤：

1、数据预测；

2、实际趋势预测的异同对比，分析异常状况是否合理；

3、不合理之处的原因何在，无法解释的问题要用录音抽查，发现问题，发掘潜在需求；

4、特殊投诉的发展趋势以及控制方法。

七、异常情况的挖掘和危机管理

危机管理即是对危机的预测和防范。危机指的是环境中酝酿着的危险，或机遇背后暗藏的危险。危机的发生会对企业和品牌产生较严重的负面影响。纵观中外的企业发展史，有很多企业因为对危机的反应力不敏捷而使企业经营付之一炬。

同时，客服中心是企业对外的窗口，如今媒体业发达，稍有差池就可能“祸从口出”，引起危机。我们应该在敏感问题的分析、共享，脚本编辑，处理流程方案上作好功课，未雨绸缪。以免危机来临时措手不及。这不但可降低危机出现的几率，也使负面影响得以控制，更可减少员工的精神压力。

数据分析对异常状况的发掘可以帮助企业提高对危机的敏感度。分析时需要启动逆向思维和头脑风暴，设想可能出现的最糟糕的情形。然后根据“最坏的打算”建立危机管理流程。

另外，客服中心工作压力大，人员人口集中，人员年轻且价值观尚不稳定，回报暂且稍低，管理难度较高。除了产品和服务的危机外，管理者应更多了解人力资源管理相关政策、并在执行上关注危机的发现与控制。

八、流程改良

流程改良是客服运营中的重要要素。面对现有流程中的瑕疵与潜在危机，时时修正现有流程，适当做加法来增加设计不周的步骤，做减法来减少不必要节点，可使现有流程与效果动态地与目标保持一致。这些改良的创意同时基于之前的信息收集、数据分析、敏感度、想象力和行业经验。

九、流程创新

创新与改良的不同之处在于创新并不一定需要基于原流程上进行加减，而是从现有的框框中突破出去思考，创造新的作业流程从而更有效率地实现更大的价值意义。

网络业和软件业的飞速发展，给我们带来了很大的创新空间去实现价值和效率的同步提升，无须再顾此失彼。关键是在于我们对业务核心流程的充分理解和对服务及其期望标准的制定。

综上所列，服务微笑曲线左半部分在于对操作执行的定位和设计，而后半部分在于对问题和危机的发现与控制，以及由此进行的再创造。“先立再破，不破不立。”文章简单对“破”和“立”的方法作了框架性的阐述。希望此文能有助大家以“服务微笑曲线”为线索，对服务管理思路进行结构化整理，以更有序的地计划服务管理工作中的每项任务，认清其意义所在、轻重缓急，以明确地分析工作中遇到的问题之所在。

“画竹，必先得成竹于胸中，执笔熟视，乃见其所欲画者。”相信客服管理艺术中也一样，只要我们心中记得这条服务微笑曲线，我们会笑得更轻松，客户会笑得更满意。

本文刊载于《客户世界》2008年1月刊；作者为网易客服中心总监。

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