员工与客户如何扁平化？

||2008-06-20

“飞行员”是大家对张伟的爱称，他是长春工业成套设备有限公司的总裁。张伟每月至少有一半的时间穿梭于国内外，巡视各地的分销与服务机构，拜访客户，参加展览，做论坛嘉宾，参加固定的老板沙龙等等。

这个公司，在张伟的带领下，短短5年，销售从2亿元，上升到2007年的38亿元，成为资本额200亿元的东北工业振兴基金会的主要股东。

这次张伟代表东北工业振兴基金会赴四川灾区送善款，同时参与当地灾后关于工业重建方面的研讨。回来之后连续召开三个晚上的会议。CIO李苏通感觉要有大变化了，以前引以为豪的辽宁省信息化示范工程今后也只是“孤岛”级的系统。

与会的管理层都感到前所未有的压力，这次会议与平常的会议不同，要安排重大的转型任务了，果不其然，会议的最后一天，张伟宣布：

“我们要在全国范围内实现企业与客户的扁平化，前几年我们学习丰田生产方式，推进客户管理，已经初步实现内部组织机构的扁平化，现在管理层级基本达到3.5级，我认为是比较适合当前需要的，但是与全球优秀的装备制造企业相比，我们的差距是非常明显的。现在内部扁平化只是我们帮助客户实现价值的一个条件，但是不是终结条件。扁平化的趋势随着互联网商业应用的普及日益增强，如果不及时调整，我们以前的优势可能在短时间内消失。”

李苏通对这些话是认同的，他很快意识到，自己更艰巨的任务马上就要来了。还没有多想，张伟就开始布置任务了。

“这个扁平化从客户体验角度来看，要让客户享受到‘招之即来，挥之即去’的服务。怎么讲呢？比如设备保养计划，他们只要修订几个参数就可以生成，易损件的更换周期要提前预知，维修保养可能需要的备件、工具甚至消耗材料我们要随时成套提供，我们要和客户共同面对设备生命周期中的所有需求。”

“我们已经开始尝试的远程支持、远程急诊要在设备数字化的基础上快速推进，这就是我理解的扁平化。在整个业务链上成本可能是最低的。我们最终要成为国内设备制造业的领导者。这些目标的达成，需要信息系统的支持，这个信息系统事实上是基于一个商业生态的。我们不可能办好所有的事情，需要与供应商以及各类合作伙伴密切合作，保证客户需求在1小时内有成熟方案，3小时内有现场支持。”

“请李苏通负责，联络咨询公司、软件公司以及公司的战略委员会、运营体系委员会在6月底做出方案，供董事会评估。什么是客户满意度？什么是超越客户期待？扁平化不仅要扁，还要融合，所以我们要利用各种资源，包括网络社区、用户组成的工程师俱乐部等。做到技术支持与物资支持的并进。”

张伟走到李苏通的座位前，拍了拍他的肩膀：“李总，1个月，老规矩。”

李苏通何尝不知道“老规矩”的含义。1个月就是不用签字的军令状，此刻可以调用一切资源，但是评估必须一次通过，然后就是不打折扣的执行。不能通过的话，将是为期3个月的基层车间的“苦役”，同时还要交出方案。这任务布置得没办法说“不”，李苏通一时不知道怎么办好。老板的这些想法要体现在哪些应用上？与现在的系统如何整合？（王甲佳）

客户忠诚度决定企业利润

韩建锋 石家庄嘉禾啤酒有限责任公司 信息主管

扁平化组织，就是指在组织的决策层和操作层之间的管理层越少越好，以便组织尽可能地将决策权延至底层，从而提高企业的效率。将金字塔式的组织结构“压缩”成海星一样扁平状的组织结构，中间管理层级的减少，使得管理者更容易捕捉市场动态，底层员工也更容易了解管理者的决策意图，组织也就变得更加柔性化了。

扁平化理论的几个主要特点是：

一、用系统论的观点看问题，管理人员应用系统论的方法就可阐明组织系统的目标，设定组织系统的工作标准，评价组织系统的工作成绩，并将企业与各种周边环境系统更好的联系起来综合考虑问题，以达到优化地解决问题的目的；

二、尽量减少中间层，形成一条最短的指挥链；

三、增加管理者的影响力，包括管理者的知识、信息、人格魅力等方面；

四、强调分权与指挥的灵活性；

五、加大管理跨度，信息技术、互联网的发展使得加大企业管理跨度易如反掌，管理者更多的是间接管理与控制下属。就同样人员规模的企业而言，管理跨度的加大，必须产生组织结构的扁平化。

扁平化的组织结构，保证了组织上下层之间的不断沟通，下层能体会到上层的决策思想，上层也能及时了解到下层的相关情况，客户的重要信息，市场的有关动态，能够吸收第一线人员的营养。组织的上下级互动必然激发出巨大的组织内部能量。只有在这样的组织构架下，企业内部才能形成学习交流、整体互动思考、密切协调合作的氛围，才能产生持久的创新能力与企业竞争力。

扁平化在组织结构上取得了成功，扁平化的思想和理论就可以广泛的应用到企业的其它领域，结合扁平化的理论与企业的现实情况，将组织结构扁平化的成功经验移植到员工与客户的管理上面，那么如何实现员工与客户的扁平化呢？

为了实现员工与客户的扁平化，需要满足以下几个方面：

内部组织结构扁平化

公司内部组织结构的扁平化是实现员工与客户扁平化的首要条件，为什么这么说呢？

第一上传下达：实现扁平化，减少了中间环节，加快上传下达的速度，才能提高政策传达的速度和客户反馈的速度，才能更好地实现“招之即来，挥之即去”的服务，减少下达的层次，客户就可以迅速地了解公司的销售与服务政策，就可以更好地与公司人员进行沟通，减少服务的询问时间，提高了服务效率；同时客户的重要信息能以最快的速度反馈给相关部门，提高了服务的响应时间。

第二分权管理与灵活地指挥：增加各管理层的权力，明确管理层的责任，提高了指挥的灵活性，才能提高客户服务的快捷性，同时避免了互相推诿的现象，加快客户服务的响应时间。

渠道扁平化

随着销售市场日益成熟，原有的多级渠道销售体系中所存在的渠道成本过高、渠道效率低下、有限利润空间和用户资源难以合理分配等问题突出。为了有效的控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化已成为发展趋势。企业通过清除渠道中间多级分销环节，最大程度地压缩渠道空间，使产品的利润空间尽可能地增大，使企业能在激烈的市场竞争环境中生存。

扁平化管理用于市场营销，就是实行短渠道营销模式。这样可以缩短商家与用户的距离，商家能够及时捕捉到市场与用户的反馈信息，从而增加对市场应变的反应速度；此外，通过扁平化管理，用户能够得到商家的各类快捷服务，了解产品技术的特征，减少中间的物流环节，强化了产品的价格优势。

华为以市场需求为基础，借鉴先进渠道管理经验，采用了扁平化的渠道管理体系，实行短渠道营销模式，从而完善了渠道管理体系的建立，使营销进一步贴近了终端用户。同时，还加大了对二级代理商的支持，扩大产品在中小型企业市场中的份额，加强与高级认证代理商合作，以扩大市场营销的规模。此外，国美电器一直奉行的就是销售渠道的扁平化策略。全国100多家连锁店从商品进货后就直接面对消费者，已经是最扁平的渠道了。

扁平化理论还可以通过增加客户的终端可获得性、网上订货、企业电子商务等手段，使企业能够以最低的成本、最快捷的方式捕捉到客户的需求信息，从而完成交易，极大地降低了交易成本。

服务扁平化

在组织内部扁平化的基础上，实现公司服务体系的扁平化管理。对产品的服务设立对应的服务部门，责任明确，权力分配合理，确定客户出现的问题属于哪个部门、哪个人员负责，所有人员互不干涉又相互协作；减少客户服务的反馈步骤，节省反馈的时间，把客户的需求以最快的速度反馈到相应的部门和人员，并在权力范围内迅速地提出解决方案，如果超出权力范围，要求在最短时间内反馈到相应的上一级部门，最终解决问题不得超过三级。

哈佛商学院服务管理课题组研究证明，企业的利润是由客户忠诚度决定的，忠诚的客户给企业带来的异乎寻常的利润，远远大于一个新客户所带来的利润。制造的最高境界并不是便宜，而是给使用者最大的方便舒适。

充分利用现有资源

信息技术的快速发展使企业服务的扁平化成为现实。以计算机技术、数据库技术和通信网络技术为基础的信息技术，能够快速地收集、管理、存储信息和形成知识，并且在整个组织内迅速传递和共享。

那么就要充分的利用现有资源，李苏通可以结合现有的系统，对产品实行工艺、工序负责制和产品部件负责制，对产品的每一个工艺和每一个工序分人、分部门负责，每一个出厂的产品，包括其中的每一个部件都可以在原有系统内查出负责部门和员工，同时结合远程支持、远程急诊，在客户出现问题时以最短的时间，最快的速度，明确是产品的问题还是工艺的问题，并由相应的负责部门或员工为客户提出最快的解决方案，同时如果是工艺的问题可以合理地调整工艺。这样为客户提供了扁平化的服务，又完善了产品。

用管理客户的方式管理员工

侯象洋 东经控股集团有限公司 项目经理

长春工业成套设备有限公司的张伟，遇到的问题和上海盛大的陈天桥差不多。陈天桥曾经感慨，为什么盛大能够管理好300万付费的用户，但管理2000个发工资的员工却那么困难？对于300万用户同时在线的时候，他们练级涨级从来不需要谁批准。他们付出时间和金钱，游戏仅仅给他虚拟的成就感，他们就很满足；而对于员工，从企业拿工资，为什么还老是有人闹着要走？于是，陈天桥决定要像管理游戏一样管理公司。

2007年9月，盛大宣布在内部实施“游戏式管理”模式。员工像网络游戏角色一样，通过“练级”提升经验值获取晋升或加薪机会。基于专业岗位和管理岗位的“双梯”发展序列，每一个级别都对应不同的经验值。像游戏中的人物一样，所有员工平时的表现和工作业绩，都将被经验值忠实地记录。经验值分为“岗位经验值”和“项目经验值”两部分，前者就像游戏里面一般的打怪升级，只要不犯错误，经验值即随时间的推移自然增长；后者类似游戏里面的“做任务”、“做副本”，以项目为单位拿到更多的经验值。另外，员工在经验值获取和积累上有相当大的主动性，公司有“明码标价”的招标体系，员工在日常任务之外，如果有能力和愿意再额外承担一些工作，就会获得双倍的经验值。在游戏中，经验值达到一定级别就可以拿到“屠龙刀”之类的装备，在游戏式管理中，盛大员工的经验值到了一定级别就“自动”获得晋升或加薪的机会。什么时候给员工晋升和加薪，原来是上司或者HR说了算，现在是“经验值”说了算。

陈天桥的方法可以借用在张伟身上。张伟所需要的想让客户享受到的“招之即来，挥之即去”的理想状态，其实就是内部反应的向外延伸。这与陈天桥把客户的体验用到内部员工身上来，尽管是恰恰相反的路径，但实现的东西在本质上却是一样的。都是希望将割裂开来的两个部分的中的一部分的状况，复制到另外一个部分中去。但是，无论怎样，出于企业控制系统的作用，与其将客户纳入到员工的工作环境中，不如将员工放置到客户的使用环境中作为信息化建设的起点。

内部信息系统的调整

笔者更偏重于“内部信息系统的调整”，而不是“信息系统的延伸”这个概念。前者指的是将信息系统针对客户的工作环境进行调整，让员工适应客户的环境，并在这种环境中为客户服务；后者指的是把信息化终端延伸到客户，使客户适应公司的工作环境，适应员工提供的服务。后者，显然是与张伟的“员工贴近客户，让客户享受到招之即来，挥之即去”的理想相去甚远。

无论是陈天桥还是张伟，他们的困惑与探索在知识经济渐成气候的今天具有典型意义。两者提供的产品和服务，都与有形的物质产品不同，是一种无形产品（服务，其实从根源上来讲，服务也是产品），或者说是一种知识产品。知识产品的生产与物质产品的生产有着本质差别，表现有如下三种：

第一，物质产品的生产处理的都是有形物质材料，最终产品也都有一定的物质形态，而知识产品的生产则需要处理无形的“材料”，最终产品也是无形的；

第二，工业化物质产品的生产是一个按照样品进行复制的过程，工艺具有相当的确定性，也能够明确预知生产出来的产品是什么样子，并有着严格的质量标准可以用来检验产品。而知识产品的生产则多是创新过程，这使得知识生产过程与结果具有相当的不确定性；

第三，物质生产与知识生产所需要的设备条件、生产人员以及生产环境等有更加显而易见的差别。处理机械零件用车床，处理数据信息用电脑；工厂里蓝领工人居多，生产知识产品的公司以白领（知识工人）为主力；物质生产的外部环境相对稳定，知识生产的外部环境高速发展。

实现单元能力的提升

在知识生产过程中，个体是一个自主的能力单元，能够自主的根据外界环境的变化做出判断与动作，解决出现的问题，使之能够满足客观条件的要求，完成创新的过程。游戏式管理即通过由环境为个体赋值的方式，为个体能力单元提供了一个进行自适应的知识生产环境，各能力单元则根据环境的设定自主调整自己的活动方式，从而有效的实现单元能力的提升，达到工作成效最大化的目的。员工像在游戏环境中一样，严格遵守和有效利用游戏规则，使得自身在自适环境应过程中更好的满足环境的要求，从而取得更多成果和获得更好的上升机会。

我们知道，组织中成员的能力与组织能力并不是同一个概念。组织成员的能力指的是组织成员个体拥有的能力。虽然，当这个成员在组织里面的时候，组织也能够形成创意。但是，一旦这个成员离开，组织进行创意的能力将会消失。而且，这个能力也不能（至少是很难）进行成员之间的共享。一旦知识以个人存储的形式存在于各个成员的头脑中，各个成员将会在不同程度上以此作为存在于组织中的理由，并有意无意的本着“教会徒弟饿死师傅”原则拒绝知识的传授。而且，知识存在于个体身上使得大量的报酬是为“拥有”而获得的，而不是为“贡献”获得的。这必然阻碍组织化知识生产的形成。

知识存在于个体身上，使得知识产品的生产只能是“工场式”的生产。由于没有对组织知识的依赖，组织个体与组织之间将是一种脆弱的“合作”（至少很多人这样认为）的方式。这种脆弱的关系使得因为一个人或几个人的流失使得公司项目流产甚至公司倒闭的案例每天都在发生。这就是陈天桥所关注的“员工闹着要走”的原因。

组织能力的形成，使得组织中成员之间的关系不再是一种脆弱的“合作”关系，而是一种紧密的“协作”关系。这种关系使得创意生产处于一种结构化的稳定运行状态，不再因为某些人的离职造成能力损失。

员工与客户一体化

通过信息化平台，将公司员工与客户一体化，在一个共同享有的平台上实现知识支持与物资支持齐头并进。知识生产管理为生产个体形成一系列的“生产微环境”，通过对这些微环境的管理，实现组织的结构化，保证个体的活动符合团队的要求。一方面能够实现个体的微环境，使得团队成员的成果能够满足客户的需要以及可行性的要求，另一方面使得微环境中的个体能够符合团队的要求，并能够在需要的条件下完成快速反应。

信息化规划保证企业战略目标

缪华 北大纵横管理咨询公司 咨询顾问

案例中李苏通面临的是一个如何重新构建企业信息化规划以实现企业变革目标的任务。

要完成这样一个信息化规划的任务，李苏通应该分这三步走：明确企业信息化战略、构架企业信息化蓝图、实施企业信息化规划。当然应该像总裁所说先建立一个由各方相关人员组成的项目组。

明确企业信息化战略。做信息化规划应该从企业战略、企业管理现状和企业信息技术环境出发考虑。企业信息系统应该首先满足企业战略的要求。目前长春公司如果有明确的企业战略，就应首先分析本次总裁提出的“让客户享受到‘招之即来，挥之即去’的服务”与公司战略之间的关系，梳理清楚总裁提出的目标对于公司战略的意味着什么？因为总裁实际上提出了不止一个目标：“要客户享受到‘招之即来，挥之即去’的服务，还要最终要成为设备制造业的领导者。在整个业务链条上成本可能是最低的。”需要将这些目标整合在企业战略的统一框架下，如果两者有冲突，则应该衡量是战略本身需要更新和调整还是总裁的目标背离了企业合理的方向。很多企业变化太快源于老总心血来潮，听到一个不错的概念就很激动，马上就要在企业里实施。完全不考虑和已有的企业战略是否吻合。这样的背景下做出的信息系统基本都是短命的，有的还未真正实施就夭折了。

通过战略明确企业实际的管理需求才可以明确如何通过信息技术为企业创造价值，因为信息技术本身并不创造价值，它起到的是杠杆的作用。信息技术最直接的作用就是能够及时准确地按管理人员的要求，将数据在各相关部门间传递；并可以屏蔽地域的限制并扩大管理人员的管理幅度。这就是公司内部的扁平化。而通过信息技术将客户的信息及时传达至公司相关部门并机作出及时反应就是所谓“客户的扁平化”。

在考虑战略的同时还要靠虑企业的管理现状和信息系统实际情况。比如有的企业流程还没有理顺，就急于盲目追求企业信息化的较高阶段（如ERP），结果只能是失败。信息系统产生杠杆作用的大小并不取决于信息技术，而是取决于企业的管理基础和员工的信息化意识。比如案例中的长春公司的组织结构体系责权划分是否清晰合理，纵向指挥和横向协调系统是否顺畅高效都会影响到信息化战略的具体定位。

在分析企业的信息系统现状主要应关注这些方面：

企业文化对信息化的影响：企业中管理层和员工对信息技术的看法是怎样的？是否相信信息化能解决企业的实际管理问题？

信息系统管理组织体系：信息系统管理组织体系是否完善？各级部门对信息化建设的职责是否全面？

信息化基础设施的完备程度：

1、 目前应用软件的功能和覆盖面是怎样的？

2、 信息化人才储备是否足够？

同时还要考虑企业的具体业务情况，不同的企业业务重点不同，管理重点也不一样，案例中的长春公司的客服系统显然是重点。

总之，以上所有可以总结为企业在信息化战略的制定上要遵守的八项原则：

一致性原则：企业信息化战略应当是企业发展战略的有机组成部分，在制定和执行信息化战略时，应始终坚持信息化战略和企业中长期发展战略之间协调、一致的原则。

系统性原则：在企业信息化战略中应正确规划企业所需要的应用系统，确定各应用系统之间的界限和相互联系，尤其要关注在不同阶段实施的应用系统之间的衔接关系。

整体性原则：企业信息管理系统关系到企业生产经营的方方面面，它们共同构成一个有机的整体，因此在制定信息化战略时，应考虑各个部门对信息系统的需求，尤其不要忽略关键业务部门的需求。

扩展性原则：企业信息管理系统不是一次性的、一成不变的，应当随着信息技术的发展，企业内外部环境的变化相应调整。

现有资源的保护和利用原则：企业在做信息化战略时，已经开发或购买了大批计算机软件、硬件系统及网络设备，在这些现有信息系统中可能还有大量的数据和信息资源需要利用，有些硬件设备还具有使用价值，这就要求在制定信息化战略时，应采取有效措施尽可能将已有的资源集成到新的系统中去以避免资源的浪费。

集成度原则：制定信息化战略应当高起点，强调信息的高度集成。在充分考虑现有系统和设备的利用上，应当掌握合适的度。

实用性原则：制定信息化战略，应处理好信息技术先进性和实用性之间的关系，企业信息化建设一定要以企业管理的改善，竞争力的提高为目标，坚持少花钱，多办事的实用性原则。

软件包驱动原则：根据国内外信息化建设的经验和做法，成功企业通常选择成熟、有大量成功案例的标准软件包，在流程优化设计的同时，进行软件功能的匹配。这种方式不但可以加快企业信息化建设的时间，而且系统在灵活性、升级维护方面也具有非常明显的优势，这种方法几乎为所有的大型企业使用。

最终构建出的信息化战略具体包括：信息化系统建设战略、信息化人力资源战略、网络建设战略、信息化制度建设战略、信息化文化建设战略。

在制定出明确的适合企业实际的信息化战略后，企业就可以先分析企业具体的管理模式和系统需求进而开始绘制信息化蓝图了。

CCU读者俱乐部 会员评论

采取“秘密客户”的方式

所谓的“扁平化”就是要压缩管理层,使员工和客户之间的关系变得日益紧密和重要，对工作业绩的衡量标准自然就成为重要的信息来源。有许多企业采取“秘密客户”的方式来收集服务质量的信息。“秘密客户”是由企业雇员乔装成顾客。员工在向“秘密客户”提供服务时，并不知道他们本身也是雇员。通过系统培训，“秘密客户”能够观察客户服务人员的服务行为，所以，就服务性工作来说，“秘密客户”可以成为很好的信息分析来源。

本案例总裁提出的“扁平化”其内涵就是要推进企业的知识型发展,提高企业的知名度,提升员工的综合素质.以最大的资源利用来满足企业的发展。（曾梅艳）

实施完善的监督机制

当然，将客户导向引入企业内部管理，还要有完善的监督机制。联想有个典型案例，有位客户的产品包装箱坏了，希望换一下，但负责接待的员工认为，这不属其职责范围，没有满足客户要求。事后，依据客户的投诉，联想开除了这名员工，并由此展开大讨论。

最后，大家意识到企业的客户意识淡薄，不适合联想向服务转型的需要。如今，联想的内部管理发生了明显变化，减少了互相推诿，增加了个性化服务，服务效率大幅提升。（王发祥）

建立客户反馈的渠道

本案例中总裁提出的客户扁平化主要是指对本企业客户需求的响应程度，这可以通过提高企业内部的整合程度、客户反映问题的传导速度及对问题的解决速度来解决。首先应该建立客户反馈的渠道，可以建立信息处理平台和专线服务中心来解决。

而提高企业内部的整合程度可以用明确划分企业内部的服务职能及减少互相推逶来解决。对问题的解决速度应该用建立知识系统、部门间协调解决问题的可靠合作机制来解决。而且解决客户问题的允诺应该根据企业的实际能力来确定，要切实可行。（杨劲）

制定实施扁平化的工作条例

要做到员工与客户扁平化,第一企业的领导层次要先扁平化,是员工与客户扁平化的关键,因为员工要为客户提供优质的服务,在为客户服务时,客户有什么要求,员工就可以马上给予解决。员工在服务时应该有权力,这个权力就是领导层扁平化后领导赋予的。

然而,企业必须制定一个实施扁平化的工作条例,规范员工的行为,这样,实施扁平化后,员工可以按条例工作,高层降低管理难度,降低成本。（郑西振）

利用知识管理系统融合

案例中“扁平化”管理的模式，就是“首问负责制”，即服务提供者将客户的需求分门别类，使客户可以一次性得到所需要的详尽服务，不再有中间转接环节。以此理念出发，可以利用知识管理系统来融合、拓展原有系统功能，并增强联系客户功能。

这其中最核心的应该包括:决策支持系统、案例库、与本公司提供服务所需的技术知识库、基于公司能力基础上的预案库、基于客户素质基础上的正常维护服务库、基于客户环境下的应急支持方案库等。（

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