浅论企业流程优化与CRM

客户世界 | 2015年7月12日 | 2008年 | 评论已关闭 | 1376

客户世界|李满园|2008-07-08

好心办坏事，谁之过？――李明的困惑

李明是A公司负责分管市场与销售的副总，前一段时间为了配合公司的ERP项目，在自己分管的部门进行了BPR（流程再造）。经过一个月的实施发现确实能减少很多流程运作的时间，而且员工也反映，过去很多冗余的环节现在都没有了。李明暗想看来这步棋算是走对了，他决定要在这三个部门全面铺开实施。在实施两个月后，发现的确员工的工作效率更高了，过去经常扯皮、推诿的现象也变少了，单个流程所走的时间变短，客户的响应加快了，每个业务人员负责的项目也增加了。他很高兴，下一步就是建立一个持续流程优化的机制了。就在这个时候，很多以前的老客户却增加了投诉和抱怨，反映“过去经常能享受到的价格折扣，为什么现在经常被搞错，明明以前是5折，经常被搞成了普通的8折；虽然每次我们的设备问题很快就有人来处理，可是派来的技术人员经常对这方面的问题根本没有经验；过去每个月都能看到公司的业务人员来拜访，现在两个月都没见过他们，我们还以为这些人都跳槽了呢。”一些业务人员反映，在做新客户的时候，很多技术交流的环节都被省略了，客户虽然没说什么，可是导致项目经常被搁置在那，业务人员都不知道什么原因，对同一个客户的拜访次数也减少了，很多时候都没搞清楚客户的决策链就去投标了。

到底什么地方出了问题呢？李明陷入了沉思，为什么企业内部的流程优化会导致客户方面这么多的问题呢？李明再次召开了会议，就这些问题进行了反思。通过此次讨论总结出了以下的原因：

1、流程优化变成了流程简化，很多业务的处理还没有结束就被传递到下一个环节，信息丢失的情况很严重，特别是很多非数据的信息；

2、优化的流程缺少有效的信息归集，每个环节的信息都是散乱的，每一步的业务处理都不能保证一定正确；

3、流程只顾提高内部的运行效率而忽视了对外衔接是否顺畅；

4、有些流程是否一定需要优化，哪些环节需要优化，没有确定的依据，仅凭经验和拍脑袋做出的决定；

5、流程优化了，那么监督和控制的功能就弱化了，管理层在流程中的管理和控制功能不能像以前那样的有效了，导致很多业务处理过程得不到指导。

面对这些总结的问题，为什么会出现这些问题呢？那么自己的BPR难道错了吗？看来这三个部门的流程优化并不像其他的部门一样。

分析李明的困惑

为了优化而优化，必然带来方向错误。首先李明流程优化的思路是偏差的，他采用的是头脑风暴法，最佳路径法来进行流程的重组和优化，这些都是在生产和其他辅助部门采用的BPR方法，其适用的前提是生产部门的特点和环境。而销售、市场部门是有其特定环境和特点的。那我们来看一下这几个部门有何特点。

市场部是帮助我们找到目标客户，然后通过各种市场手段将目标客户转化成潜在客户，直到形成销售的机会。那么A公司的市场部目前主要的工作有：策划或者参加各种展会；举办各种行业的研讨会，邀请各电网公司的相关人员参加；统计市场销售情况，包括竞争对手的销售情况；处理和发展行业的协会以及相应的政府机构；

销售部主要工作当然是完成销售任务，具体的讲就是拿下一个个的项目，维系好每一个老客户，发展新客户。

服务部接受客户的服务请求，并进行技术的咨询与服务，最终让客户满意。

那么可以看到这几个部门具有以下的特点：

1、客户是中心。所有活动、流程都和客户有直接的关系，很多都是和客户直接打交道。那么所有的流程都是围绕着客户来运行的，流程的每个环节都会影响到客户的感受。

2、信息分散。流程的运行过程中，信息很容易衰减，而且信息没有确定的归集方式，传递的信息很散乱。在业务执行的下一个环节，经常出现信息的丢失。为了增加执行的速度，而导致很多有用的信息在业务传递的时候被省略。

3、业务过程执行难以量化。业务信息很难提炼，很多时候业务的执行只有步骤，而没有执行的规范和量化的过程，因此导致流程的执行过程不规范，同时缺乏相应的执行反馈，执行者很难知道自己的处理方式是否符合公司的要求或者是有助于我们客户的保有和获取。相比较而言业务的执行和其他部门相比更容易出现偏差。

通过对上述的业务特点的分析，我们知道其实市场，销售以及服务三个部门的业务都是围绕客户这个中心来运行的，然后我们的各项流程和规则都是以这个中心来运转的。它们和生产部门是有很大差异的。

可以看到在流程的运行过程中信息的传递和共享是保障业务流程正常运行的关键，只有建立一个有效的信息归集的方式和传递方式才能真正的让优化的流程实现效率的提升。

问题的症结找到了，那么对于李明来说，如何解决这些问题？如何在自己分管的部门中真正实现持续的BPR呢？事实证明了以ERP的方法来解决这些问题是行不通的，可是繁琐的流程，业务量的急剧上升带来的客户响应速度下降，内部运营效率的低下的也是当前面临的问题。

解决李明困惑的利器－CRM

以客户为中心，走正确的优化之路。市场，销售，服务三个部门的流程优化一定要以客户为中心；所有流程的效率提升一定要建立在更好的获取客户，保有客户，提升客户价值的基础之上，而不能只是站在内部效率提升的基础上，有的时候内部效率的提升和客户的价值提升会有冲突，如果不能正确认识这三个部门职能的时候很容易使流程优化走入死胡同。

那么如何以客户为中心在市场，销售，服务部门构建一个持续的流程优化机制呢？我认为一定要做到以下几点才能实现这样的一个体系。

1、信息整合是基础。建立一个客户信息和业务信息有效归集和传递的方法。比如说客户的基本信息、交往信息、价值信息、交易信息等。围绕客户的信息一般来讲非常丰富，而且信息量也非常大，如果不能对这些信息进行分类和归集的话，造成信息的爆炸，而真正有用的信息需要从中抽取出来，并按照一定规则整理，否则，一些冗余的信息不仅不利于我们的业务，还会影响业务的开展。信息的传递一定要有横向和纵向两个纬度，它包括自下往上，从上往下，以及相关人员和相关部门之间的传递。传递的过程不能造成信息的衰减和失真。信息的传递一定要及时，作为信息传递环节上的员工要能够通过多种方法获取到自己关心的信息。

2、方向要正确。流程的效率提升以客户的满意和客户获取，客户价值提升的效率为标准。流程的优化以客户的需求为出发点，所有的人员以客户的满意来制定流程的组织方式。不能为了提高组织内部的效率增加客户的负担和工作，不能为了减少内部流程运作的时间而减少让客户满意的环节。

3、机制要灵活。企业的流程体系应该是一个可以按照客户的需求来应对的柔性系统。我们可以按照客户特点的变化来调整我们的流程。而且这种流程的执行应该不会造成公司的重大调整，企业的员工能够很容易接受这种调整。新的流程的执行不需投入太多的工作量，原有的过时的流程能够容易被打破。这样才能真正实现流程的持续优化。

4、数据支持是依据。流程的优化需要大量的数据来支持。只是依靠经验和主观的判断是不足以确定什么样的流程是更优的流程，只有经过事实的验证才能知道这样的流程是不是更优的。所以一定要有一个数据收集和数据分析的工具，通过对数据的分析才能了解到，哪些工作还需要优化，我们在哪些环节耽误的时间比较多。也就是掌握规律，规律是需要数据来体现的。

从上述的分析知道，如果要在市场、销售、服务三个部门建立一个持续流程优化的体系，一定要实现上述四个基本要求。从这四点来看，CRM（客户关系管理系统）比较吻合这些要求。那么CRM系统如何帮助企业构建这样一个体系呢？

一、信息整合奠定流程优化的基础

CRM系统帮助我们实现了所有和客户有关的信息的整合，比如我们和客户所有的交往情况、客户的反馈、客户和我们的交易情况、客户的特点、客户对我们的历史价值、客户参加过我们哪些活动、客户的需求聚焦在什么地方等等，这些信息是我们了解客户的最好途径，同时CRM有一套信息归集的方法，帮助我们把纷繁复杂和杂乱无章的客户信息进行分类，而不同的员工或者部门一般只能掌握客户的一部分信息，比如销售人员掌握的是客户的一些交往信息，市场人员则可能非常清楚哪些客户参加过哪些活动，客户对哪些方面比较关注？服务人员则了解客户对我们哪些地方不满意？有哪些投诉？那么几乎没有人能了解一个客户的全部信息。但是很多业务的处理需要大量的、不同类型的信息支持，才能做出正确的处理。CRM系统可以帮助我们建立一套信息归集的方法，同时进行有效的传递。那么CRM系统的信息都是围绕客户合作伙伴的信息，我们一般对客户信息科技进行如下的分类（见表一）

表一

这些信息都是围绕客户进行的，在公司的运作过程中产生的，这些信息分布在各个流程中，会随着业务的处理和发展而变化。有些信息被公司系统地收集，有些则没有被公司记录，这些信息只是存在于员工的大脑中，很难被系统的记录和归集。采用CRM系统可以随时收集这些信息，并根据信息的类别进行归集，使得业务的处理能够有足够的信息和数据支持。同时CRM系统可以控制信息的共享范围和共享的具体内容，也就有效地保证了信息的安全性。这些信息可以随着流程的推进，自动的更新和变化；由于信息之间也不是孤立存在的，所以CRM系统还可以保持它们之间的逻辑关联。使得我们对信息可以追溯，它可以将所有的业务流程处理的过程透视出来。

二、平台化流程搭建平台构建柔性流程系统

流程优化的关键是打破原有流程，构建更加合理的新流程。新流程的搭建是一个复杂的工作，经常需要配套的相关制度和文件，同时需要大会小会的贯彻新的规定。有的时候会遇到较大的阻力，即使新的流程和制度已经贯彻下去，很多时候会有不按照新流程执行的情况，因为员工可能已经习惯了旧的运作模式，会造成新流程执行过程的困难。最后很有可能因为实施的阻力太大，新的流程实施就不了了之。80％以上的企业主管认为流程优化最大的困难就在于新流程的实施困难。旧流程的打破都是需要很多的铺垫工作才能最后平稳的过渡。

CRM系统提供一个流程设置的平台，在这个平台上可以方便的搭建一个新的流程，打破原有的流程。这个流程的打破和建立只需要在流程设置平台上进行设置就可以了，同时只需要简单的通知就可以执行了。因为员工在CRM平台上工作，处理业务，看到的只是和自己相关的那一个步骤，对于其他的步骤的变化，他不用去关心。变化的流程由系统来强制执行，如果不按照系统的规定来处理，流程就不能到达下一步，同时执行的方法和步骤系统都会提示相关人员如何处理。大大减少了培训的工作量，流程的执行也有了强有力的保障，不会出现员工因为对新流程的不熟悉而不知道如何处理的情况。

有了这个平台，就可以随时打破原有的流程，建立新的流程，而不会造成很大的执行阻力。企业需要这样的一个平台来建立一个柔性的流程构建平台来满足持续的流程优化的需要。所以CRM系统是在市场、销售、服务部门建立持续流程优化的有力工具。

三、数据决策分析为优化流程提供依据

市场、销售、服务部门流程的优化是以客户为中心，提高客户的满意度和加快客户相应速度，最终提升市场份额，提高企业收入。流程的优化就要以这个目标为方向，但是新的流程究竟效果如何？是不是真的在以上几个方面有提升，是需要一定的数据来支持的，同时也需要数据来告诉我们在哪些方面还有待提高，哪些方面通过流程的优化取得了不错的效果。

这些数据都是隐藏在我们日常的经营过程中，如何记录、挖掘、提炼这些数据来支持流程的优化呢？CRM系统是一个有效的工具。CRM系统可以将市场活动、销售情况、服务等数据进行记录，提供丰富的报表来展现这些数据。比如我们可以统计流程改进前和改进后的销量情况对比；统计不同的客户群对我们改进后的服务的满意情况；我们还可以看到流程优化前后我们和竞争对手的一些竞争对比情况。

对于企业来说，需要了解自己的客户价值，针对不同价值的客户采用不同的策略，比如对于VIP客户，我们需要更快的客户相应速度，那么对应的是更短的服务流程；对于重要客户，销售流程会和一般客户是不同的，那么如何区分自己的客户，设计不同的流程来获得客户，那么就需要对我们的客户进行价值评估，这对于流程的优化也是非常必要的。流程优化了，但是客户对于企业的价值是否提升了，如果没有一个系统的评估方法和体系也是很难清楚掌握的。

目前对客户价值评估的方法多采用“客户价值金字塔”模型来进行评估，通过设置评估指标，了解客户的价值区分和客户价值变化。以此来指导我们的流程改进方向，比如我们发现客户在流程优化后，对我们的价值下降了，而这个客户是我们的重要客户，那么说明我们的流程改进并不是有效的，它和我们期望的优化方向并不吻合，所以我们需要反思我们的流程优化的正确性。反之，说明流程优化起到了一定的效果。

李明困惑的总结

李明的困惑终于有了答案，解决问题的办法原来就是CRM，流程优化只有方向对了才能有正确的结果。那么这个方向就是流程优化要以客户为中心。要实现真正的持续的流程优化机制，那么信息的共享是流程优化的基础；流程再造的平台是保障；数据收集与分析是依据。这些是构成一个流程优化体系的基石，在这些之上才能实现真正持续的流程优化体系。

本文刊载于《客户世界》2008年6月刊；作者为TurboCRM公司销售顾问。

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