谈谈制造业呼叫中心的发展

客户世界 | 2015年7月12日 | 行业要闻 | 评论已关闭 | 1105

客户世界|杨国水|2008-08-19

制造业呼叫中心在最近几年发展很快，成为诸多制造企业售前咨询，售后服务、维修以及投诉的窗口.制造企业尤其是日常家用电器类的呼叫中心服务能力的提升，在近几年是有目共睹的。

众所周知，制造业从来都是一个竞争激烈的行业，一个薄利经营的行业，更多依靠量能来取胜，原因也很简单，经济的全球化和产品的同质化，加之中国作为全球的制造基地，很多外来品牌更加入到这一竞争当中，本地生产，本地倾销，凭借更好的管理优势和品牌优势，更加加剧了这一竞争格局。

管理学大师迈克尔.波顿在《竞争优势》中提到，打造核心的竞争优势，无外乎成本领先、差异化、细分市场、战略组合等方式，但是在这样一个充分竞争的行业里，哪家企业战略性的打造和实施一项或几项战略，都意味着博弈和风险，的确，面对这种格局，我的战略执行好了不易能赢；执行坏了很可能没有机会重头再来，领导者需要何等的勇气和毅力呀！西风东渐，服务的热潮涌向大江南北，西方企业已经从服务战略中树立了成功的榜样，GE，IBM等等，从大众消费者的角度，国内我们最先领会到的是海尔的客服中心，有比较一致的服务，也有销售反馈等。当然，形势所逼，现在大部分制造业企业的客服中心都能做到相对专业的服务，那么，这些企业呼叫中心的管理难题也就由此显现出来：

首先提一个制造业呼叫中心集中式或者分布式的建制的问题。我们觉得这个问题跟产品、跟服务模式、跟客户有很大的关系，产品标准化程度、复杂程度，集中或分布的就会有差异。如果我是一个计算机硬件制造企业，就没有必要建设分布式呼叫中心；跟服务模式也有关系，如果我的产品还提供服务或者个性服务的，特别是提供反复服务的，建设基于本地的分布式呼叫中心会使得服务更具亲和力，也更快捷，人寿险行业是个比较极端的例子，制造业比如说空调，涉及到安装和报修等，一般也倾向于分布式（也可能是分布式集中）。另外，客户的关系，是普遍服务类的，还是针对专业市场服务类的，都是管理层考虑分布还是集中式管理的一个考虑因素。

综合来看，制造业呼叫中心集中式或者分布式建制没有一定的说法，管理者更多的考虑成本和收益的博弈，集中式管理成本跟由此对市场的影响，才是考虑的一个最终因素。

以比较通行的家电业呼叫中心来看，多是通过建立区域呼叫中心方式，按照区域路由指向来分配呼叫，为客户提供相对本地化的服务，我们会很快发现这样做的好处：

客服中心在第一时间能反馈客户的咨询信息，更亲切的服务（如方言、地名等），易于理解本地的语言习惯，同时由于对本地的零售点、维修点的熟悉，使得反馈会更加快捷。

当然，这种管理模式也会有一些问题，我们来分析一下看如何解决？

管理水平问题

细心的朋友会发现，因为地域的差异，人力资源的集聚优势总是有很多差异，管理的指导思想也是差异很大，一个地方经济发展水平高，人力资源昂贵，总是会尽可能去细化管理，从管理要效益，保持呼叫中心运营的各项指标高效而均衡，使得在总体上服务稳定又能保持有一定的效率，相对来说更愿意在管理上下功夫。但如果到了人力资源成本低资源又相对充分的区域，管理者可能更倾向于某种意义的“人海战术”，充实生产岗位，降低管理成本。

作为走向国际的家电企业来说，保持服务的统一、一贯是有难度的，这点恐怕是目前各家电制造企业呼叫中心最大的管理难点之一，通行的做法是交叉培训，轮训，统一的企业文化熏陶，管理人员换岗等。除此以外，笔者认为整齐划一的辅助支撑体系也是比不可少，一方面是管理制度，总部需要有完整的设计和宣贯、实施；另一方面是支撑的系统，如培训、绩效、现场管理、报表等。只有内外兼修，“双手一起抓，两手都要硬”，来保证服务品质的稳定。

客户信息管理问题

“以客户为中心”毕竟不是口号，是需要实实在在的工作的。家电制造企业渠道众多，怎么保证能够拿到准确的客户资料？这是一个方面，另一方面，分散的管理，如何保证数据的集中管理，客户再次消费的信息如何更新。

从消费者来看，家电企业所做的关怀远不是东西装好了打个回访电话这么简单，我们都知道销售需要有环路，资料也要更新，产品有换代，需要有跟进的外呼做主动营销，这已经成为近几年呼叫中心发展的趋势。虽然基于IP方式的呼叫中心很好的解决了数据集中管理的需要，其实后续的关联分析和主动营销显得更加重要。记得有一个广告，诉求的是某个热水器的经久耐用，数十年几代人都在使用，但是如果我客户信息管理得当，或许我可以给这户人家多卖好几套产品也不一定。需要记住的最大一点，呼叫中心最宝贵资源是具备第一线的客户反馈和客户信息。

组织架构问题

麻雀虽小而五脏俱全，一个制造业的区域呼叫中心，管理人员按多少配比，1：15，或者1：20，比例再低也总需要有一个合理的配置，解决服务一致性问题和人员比例总是一个矛盾，而将区域呼叫中心挂靠在分公司底下则更是一个错误的决定，遗憾的是很多企业会这么做。而且，还有客服代表的利用率问题，笔者认为这个指标体系的统一必将是一种趋势，人力资源成本的提升是一个肯定的趋势，很多企业在近两年来已经开始关注这个指标体系，总部或集团纷纷推出以利润型的绩效体系来从内部促进这个指标的统一。

笔者认为，各区域呼叫中心应隶属于总部呼叫中心，总部的市场体系和客服中心位阶应该是一样的，并且同属于一个副总管辖。这种架构能够保证呼叫中心获得必要的资源，保证各个区域呼叫中心做一些长效的事情，比如客户资料管理，进阶的内训等，防止区域呼叫中心成为分公司的附庸，被削减人员、削减开支、没有政策支持等等。从长期来看，这样做是得不偿失的，但分公司为了考核利益，必然会这样做。

外包也是一种选择

笔者在01年接过一家手机制造企业的客户回访外包业务，谈得很辛苦，客户对每通电话要好几元钱觉得不可思议。

可以算一笔账，一家专业的中等规模外包呼叫中心，粗略估计，每通电话低于5元的单子其实利润是很少的。那么企业自建的呼叫中心呢？相信前前后后的经济账，一定会是一个比较客观的数字，从规划开始，人员、场地、设备、动力、维护、升级以及伴随的管理费用，这个数字老板看了一定开心不起来。所以，作为更专注于专业经营，而竞争又更加激烈的今天，外包业务也是一种选择。

上述几点，是笔者的一些简单的认识。就今天来看，制造业竞争的大部分已经不是（至少不全是）产品了，而是服务，而服务的诉求是什么呢？个性、一致性、一贯性。

本文应“客户世界”邀约专门撰写；作者为杭州远传通信技术有限公司市场部经理。

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