飞翱：锐意进取铸造中国呼叫行业标兵

客户世界|本刊记者/柴艳|2008-09-16

飞翱：锐意进取铸造中国呼叫行业标兵

——访飞翱集团主席黄有权先生

黄有权档案：
毕业于英国伯明翰大学机械工程专业，获得工学学士学位。在电信业和高科技行业从业18年有余。在战略规划，区域业务拓展，投资者关系等方面拥有丰富经验，并在多家香港上市公司任总裁和首席执行官等要职。现任飞翱集团主席和行政总裁，目前监督集团整体管理，运营和战略发展方向。

《客户世界》：一个优秀的呼叫中心供应商应该具备哪些条件呢？现在国内价格方面，成为所有呼叫中心供应商的一个主要的竞争方向吗？您觉得飞翱会给客户带来哪些价值？除了这些方面，还有没有其他的方面可以提供给客户呢？

黄有权：衡量一个好的外包呼叫中心，可以从几个不同的方向。首先，外包呼叫中心，客户对你的期望，就是从第一天开始，就要达到他要求的水平。而怎么可以这么快的时间就可以达到客户要求的水平呢？主要就看它过去的经验，服务过什么客户，做过什么类型的项目。因为客户把它的业务外包给你做了，就对你的服务水平肯定有一个比较高的期望值。所以我相信评估一家外包呼叫中心，就是看经验，曾经做过多少客户，有什么样的经验，比方说，是否有金融业的经验，电子产品的经验，信用卡的经验，互联网方面的一个电子项目的经验等等，这样客户就会有信心吧。也包括你有一个比较有经验的团队，或者很稳定的管理团队。另外就是在价钱方面是否有竞争力。当然这个价钱就是跟服务水平都是挂钩的。如果服务水平高的时候，你自然就需要用一个比较高水平的人，工资比较高等等。所以这两点都是挂钩的。

价格是竞争的因素，但是我相信也不是唯一的一个衡量的标准。因为毕竟也分不同的客户群。有一些是对质量方面有要求的客户群，也有一些对质量方面没有要求那么高的客户群。所以我相信在价钱竞争方面，就是如果真的能做到某一个服务水平，客户是愿意付相应的费用给你的，市场定位不同。比如像我们800来讲，主要服务对象是跨国企业，他们对客服或者是对服务水平方面，都是有比较高的要求。大家也知道，如果要做到这一个服务水平的时候，成本是一定在某一个水平的。所以以我们的角度来讲，我们就是提供高服务的水平，以一个合理的收费去经营。如果我是一家客户的话，我就是看他的客户的经验，看他的收费和他所能提供的服务水平，两者之间是否能达到这个水平。另外我要再看他内部的一些状况和整个招聘的方法和在培训方面的规划以及在人才保留方面的方案等等。这些都是评估一家外包呼叫中心所要看的东西。通过了解他们招聘的渠道，招聘的方法，面试的流程，我就会知道这个团队是怎样组建的。看他整个培训方案的计划，就会知道整个服务团队的技术是怎么的。看他人才保留的方案，就知道这个团队的稳定性。

我们的蓝海策略，不单只是提供呼叫中心的服务了。只靠呼叫中心的一个单一的服务，大家就会变成一个成本方面的竞争，是一个红海的情况。我们在原来呼叫中心业务的基础上，我们还为客户提供很多额外的增值的服务，比如呼叫中心配套的服务，而不仅仅是呼叫中心。除了呼叫中心以外，我们还可以提供一些客户满意度的调查，还可以做一些互联网的支持，配送的支持。这些都是以呼叫中心为中心，周边有很多不同的配套的一整体的服务。呼叫中心是跟客户的第一个接触点，所以我们替客户每天能听到很多第一手的客户方面的反响。根据我们过去的经验，我们有一个机制，把客户的资料经过系统的分析，提供给我们的客户，这样他们就在很短的时间内非常清楚的掌握整个市场和他们客户的想法。所以服务是对产品改善的一个非常有效的资料来源的途径。

《客户世界》：您觉得中国呼叫中心外包是处于什么样的阶段和状态呢？目前就中国内地市场来说，还没有处于这样的一个阶段吧？有什么解决办法？很多电信的运营商也开始做外包这一块，您觉得，他们进入外包市场，会有什么改变吗？你觉得他们在以后的竞争中，有哪些优势或者是一些劣势？

黄有权：当然外包呼叫中心这块在中国发展是比较晚，才几年时间。以我们呼叫中心来讲，我们是2000年开始进入中国的，也是最早进入中国的一家外籍的呼叫中心。据我了解，在开始的几年，呼叫中心外包业务真得发展很慢，大概从2005、2006年开始，才开始在整个市场发展快一些。

现在，国内外包服务提供商主要也是以跨国企业为主要客户群。另外在国内很多企业里，也在开始慢慢做外包，包括一些移动公司，电信公司，保险公司。但是他们可能是人才派遣的做法很多，而且很多是他们自己内部来做的，占的比例比较大。但是以跨国公司来讲，他们相对这方面比较开放，也是比较容易接受外包这个观念。总的来讲，整个外包呼叫中心总体增长的幅度比较大。所以我看，将来竞争肯定是越来越激烈，在价钱方面，可能做出一些非理性的竞争。根据一些过去的经验，比方说台湾，就曾经做过这样的一个非理性的价钱竞争，结果整个市场都呈现非常不良的状态，在这种情况下，很多公司互相竞争，结果大家在没有利润的情况下，一家一家都倒闭了。我认为还没有。只是在价钱竞争方面的压力越来越大。如果大家都能从服务水平方面竞争，在科技方面，在服务内容方面，作出创新的举措，这个才是良性的发展。

应该讲，大陆的情况和国外的情况不一样。如果我们看国外电信公司，很小，比方说美国很多电信公司，他们的呼叫中心主要满足服务自己的一个需求，他们很少做外包。比如，以前在香港有一家很大的电信公司和记电讯，有一段时间他们也想发展外包呼叫中心业务，结果最后他们都停止这方面的业务，而且干脆把自己的需求都外包给人家。很多国外的很赚钱的电信公司，他们也没有走这一步，去跟外包的供应商去竞争。我相信他们也不是傻瓜。

在呼叫中心这一块，是需要非常的专注，把精力集中在这个领域开发发展。如果一个很庞大的企业，把其中一个原来的内部需求拉出来做生意。第一，在资源方面的投入不一定是恰当的投入。第二，就对整个市场反映，对客户方面的关怀，也是比较难做到。而对于专业的外包运营商，自身不会经营别的业务，就是外包，所以对客户要求的反映会比较及时的处理。但是如果公司业务很庞大，比方说中国电信，呼叫中心占它的营业额的百分比太小了，这样就不会放入很多的精力去经营呼叫中心业务。

所以，对中国电信，中国移动来讲，我觉得它的优势就是，有一些很便宜的资源，比如说电信、房产方面、物业租金等方面，可以让成本很低。但是我相信与专业的外包公司相比，对客户的专注度可能就要差点。外包业务，这是一个以量取信的生意，而不一定是以质取信的生意。但是我相信，如果要做一些比较高级的高水平的比较灵活的服务呢，就还是需要多下一点苦功。

《客户世界》：飞翱最近外包项目管理方面的案例很多，根据您的经验，外包项目的管理，重点应该是哪些方面？比如说跟甲方客户合作的过程当中，中间会有什么比较常见的问题呢？会不会面临客户的不信任问题？

黄有权：事实上，我们做了十几年的外包，讲得坦白些，很多时候，甲方在跟一些外包供应商的合作方面，经验是不多的。有很多是从来没有跟外包公司合作过。所以在这方面，在怎么跟外包商合作呢，他们经验是不够的。

所以很多时候，我们一开始要跟大家沟通好，让大家知道，使用外包供应商的好处在哪里，我们的优势在哪里，如何给足够的空间，让一些专业外包供应商去发挥他们的专业经验。所以我们做新项目的时候，我们都有自己的一套标准去帮助实现双方沟通的目标。然后我们也很坦白的，有一些地方是需要我们客户方面投放一些资源，才可以把整个事情做好的。就是把我们能做得到的，跟他沟通很清楚。但是在做得到的前提下，他们也需要做某些方面的配合。所以比较难的地方就是，在项目还没有启动以前一段准备的期间，怎么可以把整个项目很好的导入生产这个过程。

当年建立互信的过程，跟他签合同的第一天，不可能他们就完全信任我们，我们需要在这个过程中表现专业的自信，以及你过去成功的甚至失败的经验，让他知道在这方面你是有经验的，知道什么是可以做，什么是不可以做的。

《客户世界》：需要哪些有重点方面来提升双方的信任度？是要以做哪些事情提升双方的信任度呢？在未来可预见的时间里面，呼叫中心外包业务会有很大的快速发展期。您觉得在这段期间里，会给飞翱带来怎样的机遇和挑战呢？

黄有权：我相信第一你需要给他们一个非常清楚的整个执行方案。包括确定的日期，每一个日期以内所需要达成的目标，就一步一步地按时间段去执行，包括需要他投入的资源等。我们也有一个非常健全的团队去执行。比方说有招聘的团队，有培训的团队，有整个标准作业流程起草的团队，有整个KPI制定的团队。把整个新的案子很大量工作都分成一小块，让专业人士去执行。当你有非常具体的执行方案，客户就会觉得你整个过程掌控很好，信任就会建立起来。

所以我们作为专业的外包供应公司，我们就很清楚的跟他说，我们将会怎么做。比方先从整个项目的招聘开始，我们跟他说明，我们招聘渠道，然后人员的结构比例，有百分之多少是来自这个渠道，他们是大概学历是怎么样，年龄怎么样，工作经验怎么样。然后我们需要多少天来招聘整个团队的人员，都是很有规划，很有条理的。

招回来以后，我们怎么去培训，是分开15个小时教什么，8个小时教什么，有多少是软性技巧，有多少是作业流程技巧。都是分得很清楚。然后经过第一个阶段，我们怎么考核，第一个月我们怎么抽百分比来进行品控，第二个月我们的指标提高多少，都是很有规划的，都是告诉客户我们怎么把这个项目做好。事实上我们也是按部就班的一步一步的发展。因为我们的发展的策略不是以最大为我们的目标，是以最好为我们的目标。因为追求一个大小，对我来讲，都意义不大。怎么做得最好，才是我追求的一个目标。因为我们一直要对自己的产出或者是我们的服务水平，一定要掌控得很好，而且做呼叫中心，实际上最重要的就是一个管理的水平。而最大的一个问题就是，中国这一块发展太快了，从哪里培养那么多管理人才。

现在人才是最大的挑战。当你如果没有足够管理人才的时候，你的水平自然就下降了。所以追求越来越大的时候，你的人就越来越多了，现在中国哪里找中级的管理人才，根本培养不出来。一个比较好的中级管理人才，最少有三年五年的呼叫中心的管理经验吧。但是现在中国呼叫中心才有多少年的历史啊，这个发展速度，你从哪里找那么多三年五年的，有能力的人呢。所以在这方面，如果你老是追求大的话，你不够格的人勉强的提上来，你的水平能高到哪里去呢。我必须确保我整个团队都是有高水平的管理团队。虽然速度慢一点，我们的管理人才都是慢慢培养的。

《客户世界》：您这边有没有做过统计，目前呼叫中心外包业务这一块，供应商的市场格局是什么样的？咱们现在座席数是多少？现在整个外包市场上，除了刚才说的竞争化可能会出现相互挤压价格趋势以外，您觉得目前这个行业这方面，是不是还需要采取一些措施来解决中间存在的一些问题呢？

黄有权：这方面都有不同的数据了。所以我也没有所谓的权威的数据。但是你可以评估一下，现在大陆做的比较有规模的外包供应商。比较独立的如电信盈科，可以从它的座席数，大概都可以判断一个市场规模吧。我们大概有一千，就是在大陆，还不包括在香港。我们在香港和台北也有自己的呼叫中心。我们是在大中华地区都可以提供整个客服的。所以我们有些客户就是去了大陆以外，他在香港、台湾的业务，都是有的。对他们而言，找一家供应商，就可以在整个大中华地区，以及亚洲地区实现服务。所以我们现在有不少的客户，都是把海外的电话量拉到上海来听的。因为我们在上海也能够提供很多的不同语言的服务。这也是未来的一个发展的方向吧。以外包服务中心来讲，除了刚才我说在客户竞争方面，另外就是在人才竞争方面。我觉得作为一个外包呼叫中心供应商，应该花一点时间去培养这一个行业的人才，这是一个需要大家努力的，作为来开发整个市场。目前在这方面，还没有一个比较科学的教育体系来培养专业的人才。

《客户世界》：您觉得还有一些问题需要读者知道或者是了解的呢？您指的不规范方面主要体现在哪些方面呢？整个大环境都是这样吗？政府这方面，是不是应该采取一些措施，或者整个行业协会，能够有一些政策性的东西出台，也许会规范得多？

黄有权：事实上我相信，在呼叫中心或者是在规范管理呼叫中心的时候呢，现在有很多呼叫中心，比方说在牌照方面，在这方面也不是非常规范。比方说一些国外的呼叫中心，他们也是通过合作的方式来中国竞争。这对中国本土的一些呼叫中心，是有一个不太有利的因素。事实上，有很多国外的呼叫中心，他们就是用不同的途径，透过一些本地的合作单位，就来中国经营了。所以很多时候，对本地的一些呼叫中心，是造成一些冲击的。基本上都是。毕竟你可以看到，飞翱我们是一个本地品牌了。其他的都是国外的，日本的大宇宙啊，美国的赛克斯等。所以你可以看到，如果真的要一个民族品牌在大陆打，所面对的不平等竞争，是放外面的人打自己啊。如果规范得好，有些生意应该是放在中国企业上面的，而不是美国企业来到中国服务美国企业。为了规范一点是公平竞争。应该也经过一个手续审批，或者是它达到某一个水平。日本企业老是把自己的生意交给日本的公司，中国品牌只能服务中国吗？不应该是这样的。

本文刊载于《客户世界》2008年9月“供应商高端访问”栏目。

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