柳传志谈联想三要素：人、企业、产权

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1138

||2009-02-11

12月18日，在湖南卫视“致敬三十年”的晚会上，“商业教父”柳传志既向“开拓的英雄”马胜利致敬，也给“未来的企业家”写了一封信，感慨过去，表达期待。

根据其公布在该晚会上的信件：“可能你们有的已经在路上了，有的还没在路上，就像30年前，我只是个普通的科技人，根本没有想到我们开创的企业会是今天这个样子。在过去的三十年里，我们有幸走上了一条创业的道路，更有幸亲历了一个伟大的时代。我自己快要退出这段路途了，对你们充满了羡慕和期待。羡慕的是，你们一上路就已站在一个全新的起点；期待的是你们会把我们的祖国带向世界的中心。”

虽然自言“快要退出这段路途”，但65岁的柳传志，并没有停下他的脚步。在接受本报记者访谈时，他透露，联想很快要推出下一个“六年战略规划”，并推出再一个的“联想第二代领军人物”。

在把联想集团(电脑业务)等成功地带出来，将杨元庆等年轻一代扶上马之后，柳传志想取得的，还有更多。“百年老店”、真正的跨国集团、国际性金融机构……中国独一无二的“联想系”，这些是柳传志的下一个愿景。

此刻的联想与柳传志，在从一个成功企业通往“世界级百年老店”的路上，正经历着他们的第一个挑战——全球性的金融危机。

全球经济风雨飘摇，联想亦不能幸免：“六年战略规划”搁浅、放弃收购巴西最大电脑厂商Positivo，而不久前的联想控股与旗下所投企业“年会”的主题，亦定为“如何过冬”。

曾经有过一本书，叫做《联想为什么》，讲述联想成长至今的历程；我们可静待，联想再书续集，告诉我们另一个精彩的故事。

1.“联想为什么”之为人篇

主线是“把企业做好”

《21世纪》：联想发展的二三十年间，你怎么把坚持自己的原则，和不断适应趋势变化这二者统一起来？有没有一个特别坚定的、一定要坚守的原则？

柳传志：把“个人发展与中国改革大事相联系”，我的一条主线就是“把企业做好”。

在联想的起步阶段，谈不上太远的愿景。我的思路是越来越清晰。一开始没明确说，但我就是这么想；到最近这些年，我越来越体会到这点：企业的社会责任，首先是把企业自己本身做好，然后才是考虑为民族、为国家争光。

要解决国家发展、社会两极分化、环保等等问题，国家是要用钱的。企业完成不了这些事，要靠国家从各个企业收税，集中起来由它完成。因此，企业能够向国家按章纳税，缴更多的税，就是最重要的社会责任。此外，企业发展好还能解决就业。在这件事上，哪个国家的企业做得好，哪个国家就繁荣了。

然后，我们可以通过一些做法，来显示企业文化、诚信原则，带动社会文化的发展，做好榜样；还有参与公益事业等等。所有这一切，首先是把企业做好。

当年，我们刚开始做企业的时候，走“贸工技”的路线，。在前期代销过程中，办理进出口、换外汇，如果利用政策转换的空间、赚取外汇差额，是可以赚到很多钱的。

很多人本来要做电脑的，后来干脆“捣腾外汇”去。后来形势一变，他们就踩到“政策红线”了；即使不踩线，进入市场经济后，政策可利用的空间很小，那么这个企业也没法生存。

我们之所以能坚持下来，就因为不管“那边”(其他盈利模式)是什么样，冲着我的目标“做一个电脑企业”努力。要用自己的技术，来做自我品牌的电脑。回忆起来，这其实就是我们公司做人、做事的原则——把企业做好，不受其他事情的诱惑。

两个转变

《21世纪》：大家都知道，你40多岁开始做企业，之前一直是一个科技人员。在这个过程中，从思想到行动上，一定经历不少转变吧？有什么令您印象深刻的事情吗？

柳传志：对我而言，最重要的第一步是身份观念的转变。

在1980年代初，整个社会的风气跟今天不一样。按照社会大众观念，做科技人员是高尚的，受到全社会的尊敬。当时市场经济刚开始，谈不上民营经济，只有一些个体户，这些历来被传统观念看不起。从一个社会地位很高的科技人员，转到这种工作，要承受一定的压力。

那时的科研成果，实际上跟生产力是不挂钩的。当时，“不挂钩”是天经地义的，没有把科研变成产品的要求。

挂钩以后，中科院的领导提出了科技改革。要把科研成果转变，一定要通过经商才有可能实现，而这在当时是被人看不起的。后来，我比较主动地走到这条路上来，就是坚决愿意去做，要把成果变成产品推广出去的，

因为是我主动要求做的，所以我没有觉得特别难堪。也确实有很多难堪的事情，但我不会觉得。

《21世纪》：在您主动选择去创业时，家人和朋友支持吗？

柳传志：家人都很支持，因为他们了解我的个性。我太太跟我是大学同学，又在一个研究所工作。在做一些课题时，对科研成果不能转化，她知道我心里头不高兴，觉得我憋得慌，也知道像我这样憋着是不行的，总是要“折腾”。所以，她还是很支持我的。父母也是如此。

外面的人，如同学、朋友、同事有些就吃惊了，说“怎么会去干这个？”不了解的人，比如外边研究所，就觉得我是在研究所混不下去了。

其实，熟悉的人没有反对的。像和我出来一起创业的11个人里，主力部队都是跟我一个研究室的。原因不是别的，就是认识、知道你，相信你能干出来。他们也是放弃了在研究室里稳定的地位，如果换成不了解的人，就会觉得危险很大，但他们就是愿意跟我出来闯。

《21世纪》：说到科技人员创业，是不是也需要一些观念的转变？

柳传志：对，人们承认了科研成果要跟市场结合、转变成商品后，怎么样转变？这是第二个观念的问题。

科研成果转换中有若干环节：销售，服务，市场，采购，财务管理，哪一个环节都很重要。必须要有一个管理者，有统一的考虑才行。但是大多数科技人员不了解这个，或者说被以前的观念趋使，容易把自己科研成果作为整个企业发展的核心。联想也曾经发生过这样的事情，典型案例就是倪光南先生的故事。

我觉得观念的转变，到今天还有很多。一些科研院所、大学办的企业，一些科技人员，带着成果出来创业，依然面临着上述观念转变。

培养“创业CEO”

《21世纪》：中国科研人员创业的效果，远差于其他一些国家。比如美国，他们的大学教授办公司就很成功。你怎么看待此事？

柳传志：一方面，美国经历市场经济的时间长了，人们在第二个观念上，就比中国好多了。大部分的科学家、教授都知道，做CEO跟自己做科研的要求不一样，就容易接受管理人员来负责公司，自己只做股东。

另一方面，就我接触硅谷所了解到的情况，有一些科研人员，本身也很适合管理。这些人为数也不少，做科研的同时也注意学习企业管理，他们出来创业就很合适。

这种状况在中国就比较少。前一段时间，我们走了11个城市，调研了36个研究所、130多个项目。我们发现，科学人员在组织课题时，吸收小组成员时都没有考虑到，需要一个有管理能力、办企业时能做管理的人。他们吸收人员的标准，只限于怎么把课题做出来。

所以，这又是一个观念上的问题。不能意识到未来的管理问题、为之提前做准备，这是中外科研人员之间的另一个差距。

此外，美国确实形成了一个职业经理人的队伍。有的人专门做这个，在一个企业当了经理以后，还愿意放弃当大公司经理的高薪，和创业队伍一起走。在中国，这种条件也不具备，所以相对来说，中国的高科技企业创业相对比较困难。

《21世纪》：那你现在身处投资领域，会不会考虑要扶助一些科研成果转化？

　　柳传志：当然会。我们第一个做投资的基金就是风险投资，它专门扶持不到成熟期的高科技公司。最近，我们又在积极尝试对孵化器类型的公司投资。就是说，仅仅风险投资还不够，还要投资到最早期的阶段。如刚才所说，在科学院、研究所里，观念是一个问题，没有适合的CEO人才也是一个问题。我们现在的工作就是帮助他们培养CEO。

最近，我们在搞一个“联想之星”创业CEO特训班。我们最能够了解，一个科技企业从小到大的过程，CEO需要什么养分。这个培训班，与MBA能提供的养分完全不同。结业后，有发展前景的项目和负责人将获得联想控股等设立的“天使基金”资金支持。