制造业新技术背景下的呼叫中心发展趋势

客户世界 | 2015年7月12日 | 行业要闻 | 评论已关闭 | 1216

客户世界|王洁|2008-12-11

2008年10月14-18日，“2008（北京）亚太呼叫中心大会”在北京世纪金源大饭店举行。来自亚太客服与呼叫中心联盟APCCAL旗下的全体会员国呼叫中心协会组团参会，超过15个国家的与会代表就关心的各相关主题进行了深入的研讨。以下是施耐德电气（中国）公司副总裁王洁在大会论坛的演讲摘要，由客户世界机构根据现场录音整理，以飨读者。

作为制造业，施耐德是一个制造业的公司，我们怎么利用呼叫中心这样的平台为客户提供增值的服务。

首先我讲一下施耐德电气公司，因为跟大家来的领域不太一样，可能对施耐德电气有一点陌生，我们是一个全球500强的公司，去年的销售额是500亿人民币，我们在全球有12万名的员工，我们中国已经有21年的历程，现在全球有200多家工厂。我们有25个国家有研发中心，在中国有两个。在全球范围内我们全球有68个客户关爱中心，同时有一个基础区域的关爱中心，中国就是其中一个。我们32%的业务都来自于新兴国家，当然对施耐德集团，中国是非常重要的国家。我们去年的营业额在全球业绩排到第二名，在业务范围上来讲，大家可能就比较熟悉了，比如说我们的梅兰日兰大家可能听说过，比如说APC不间断电源，大家可能有所耳闻。我们现在的领域是五个领域，一个是能源建设，一个是工业领域，一个是数据中心和网络。不管什么地方需要自动化，什么地方需要配电，什么地方需要不间断电源，还有节能增效，全部都是我们所覆盖的业务领域。施耐德电气公司作为一个专业致力于配电，节能增效现在在全球是最大的。在中国我们是正在管理我们的品牌融合，现在大家听到各种各样的平台，比如说APC，或者是梅兰日兰，都是一个施耐德的品牌。

你们可能是我们潜在的用户，就中国来讲，施耐德电气的呼叫中心我们现在有一个全国的400号码，规模有100多个座席，每天的接入量是5千多个，我们主要注重的是客户的满意度。现在电话的放弃度是保持在1%点几，我们客户关爱中心覆盖的范围跟传统的有一点点不同。我们在中国的业务有130多个亿，所有的订单流程、所有的商务支持和技术支持，我们的客户售后服务，所有的投诉都在关爱中心范围内。

我们所不同的就是我们的技术特点，我们在中国大大小小的产品系列超过10万个，从特别大的中压的产品一直到非常小的我们家里的电暖开关，从高端的PRC，一直到工业用的按纽指示灯，全部是施耐德所覆盖的范围。所以，我们技术也是我们客户关爱中心很重要的一个方面。我们在客户方面面临什么样的挑战？主要是两方面，一个是质量控制，一个是成本控制。从质量控制来讲，作为制造行业，复杂度是很高的。因为大家说起综合解决方案，大家可以设想一个钢厂的解决方案它用的东西是很多的，作为一个支持体系来讲，标准的流程是不容易建立。根据我们工程师的资深程度，他很有现场经验，他可能给出的解决方案很省事，如果是一个年轻的工程师，他给的方案可能是复杂一点。所以，在呼叫中心的综合质量管理上，给客户提供什么样的标准化服务对我们来讲是一个难题，因为很多时候是依靠员工自己本身的经验。

第二个是成本，因为我们客户关爱中心说来说去就是人，我们的员工和普通的销售和服务行业呼叫中心的人员来源都不太一样，首先全部是大学毕业，全部是学工程自动化，还有一些研究生，对我们业务的了解需求也是比较高的，我们的成本也是比较高的。而且他来了以后，因为我们有10多万种产品，他的培训周期是非常长的，员工都没有自信心回答客户的问题，我们在招聘环节上，在员工的保留上，在留住员工上都面临着非常大的挑战，我们看一下在这两方面，我们是如何通过我们的质量管理体系和我们自己内部的员工激励政策，和我们在质量体系和成本上相对来讲的难度。

首先，是质量方面，大家做呼叫中心也知道我们电话是有录音的。我们员工刚开始是非常反感的，因为大家都是搞技术的，总觉得是在监督。他往往就选第二个，我要把问题解决了，在这里我们开始用电话录音这套体制的时候，我们第一步做得比较灵活的是查询的项目，比如说你的沟通能力这个是肯定的。根据我们阶段的不同，比如说这个季度可能我们重点是查一下大家对客户的问题的快速反应程度，或者是下一个季度是查他的态度怎样，每一个主管经理有一个把握度，这样可以对我们的员工做一些考察。

第二个，我们做一些正面的激励，我们录音出来的东西我们并没有跟员工的评级来挂钩，我们创造了一些方法，我们听这些录音哪些是差的哪些是很好的，我们把榜样的录音跟大家做一些分享。工作小组看看如何通过他们灵活的应用，和应用沟通技巧，还有他们对客户的理解，还有他们很强大的技术背景帮客户解决问题，创造了分享的氛围，建立了一个很好的案例库。新员工来了以后就听，从而我们的员工就非常正面的接受了质量管理体系，现在他们很多人都自己报名参加。我所有的技巧我都用了，但是这个客户最后还是不满意，这样在整个部门之间造成了一个分享的气氛。但是不表示我们KPI不跟员工的评级挂钩，就可以容忍一些问题的存在，对一些电话处理不是很好的地方，我们也有很多种的辅导，有辅导的课程，还包括一些有方向性的培训计划。在整个公司也要老的员工和特别好的员工跟这样员工做一些分享，从而找出差距。比如说我们也会定期组织我们每一个员工发声训练，因为天天接电话，我们工作量特别大，而且电话持续特别长，有的时候员工不得不提高你的声音，客户谈才可以听清楚，往往有一些咨询是在现场噪音很大的情况下，所以时间长了以后，员工也是产生了困惑。所以，我们请了广播学院的老师做了发声的技巧和心理辅导课程，帮助我们员工建立一个很好的工作氛围，热爱这个工作，从正面激励员工工作。

第二方面，关于员工的流失率，这个是大家比较头疼的问题，很多公司的员工流失率是非常大的。从我们这个角度来讲我们做了两个工作，一方面我们除了在客户关爱中心工作之外，我们还给他们提供了很多的其他的发展机会，比如说施耐德在中国有上万名员工，新来的销售我们有一个培养计划，都要在客户关爱中心工作两个月，他们的培训计划是我们客户关爱的员工做的，包括公司的组织结构和课时都是在关爱中心，因为一方面他把自己的知识跟自己的员工分享，同时也和销售建立一个比较好的关系，同时我们也组织一些对分销商的配合，也是由我们客户关爱中心的工程师做培训，让他的工作除了在办公室接电话以外也丰富他们的生活，也让他感觉到我们的知识是可以共享的，我们不是请客户中心的老师照着课本讲。所以，客户反映也是非常好的，你们讲得是实实在在的，我们在为客户制订常见问题的方案。我们跟现场服务工程师去做轮岗，我们也希望施耐德电气客户关爱中心成为客户的培训基地，因为我们员工成本是很高的，没有几个月是没有办法给客户提供好的服务、好的技术支持或者是其他方面的支持，我们希望把这些员工留在公司，同时我也正是在做这方面的努力，不是所有的人员都适合做销售的，有很多清华、北大的学生不是所有的人都适合，我们在公司内部也建立了轮岗的机制，一个新进来的员工来了以后，12个月或者是18个月以后才到市场部、合资厂工作。这样就建成了一个比较健康的流动机制，我们的员工就非常明确，因为他们在这个地方要表现的好，表现的不好我们就没有办法推荐给别的部门，因为施耐德是一个全球的集团，我们也有国际的流通体制。所以，员工在公司发展的机会也是比较多的。

我们这几年，我们从客户关爱中心到外面的人员流失都控制在1以内，我们自己的内部流动在20人左右，他们不光是自己在流动的，有的时候我们做技术的部分，我们有指标。每年你应该主动往市场部销售部输送多少人，因为我们对技术的要求是非常高的，天天回答客户的问题，你到销售或者是市场部队客户的增值，新进来的员工是完全不可以比的，因为他们了解我们的方案和流程、组织结构。所以，经过几年的尝试，这个方式得到了市场部销售和整个公司的认可。

因为时间的关系，我就分享两点，我们怎么发展，也面临很多的挑战。我们参加这个会也是希望跟业界的同行学习，因为你有更多的经验，因为我们有流程化的经验，因为我们是制造业技术很强的公司，如何达到标准化的流程，不光是服务的流程，让客户真真正正觉得打电话得到的答案是一样的，这个是比较大的一个挑战。如果我们还不满意的话，未来可能要求就更高了，尤其是我们现在的全球化，刚才我也说了施耐德在全球有10个客户服务中心，如果法国的客户服务中心和中国的不一样，客户的满意度肯定不会高的。所以，在全球化的环境下，达到一个相对统一的标准对于我们是一个挑战。

大家都在谈成本控制，外包是不可避免的话题，外包在传统制造业当中我们可不可以做外包，我们外包什么，哪些部分可以外包，这也是我们目前探讨的话题。真正用呼叫中心平台的肯定每一个公司都有一个热线，但是真真正正的把它当成一个呼叫中心管理的恐怕不是特别的多。所以，我们分享的机会和学习的机会不是特别的多，这次这个会也是向各位资深的呼叫中心行业的专家部门请教一下。

最后，我们的一些新技术的应用，大家都提到了交互式应用，对于传统行业是不是也适合，其实我们尝试着做了，我们能不能把公司新推的产品或者是标准的答案做一个互动的方式给客户提供。到现在为止没有什么太多的进展，还有客户关系管理的客户，现在施耐德在SAP用的客户管理数据库，这个理念是很好的。但是，在制造业在CRM这一块相对来讲不是特别的成熟，我们跟销售部门的团队跟市场部的团队在做这方面的工作，如何打造一个CRM很强大的体系，管理我们的业务，管理我们跟客户建立起来的关系。所以，这些可能都是我们现在正在谈的话题，也是我们未来要面临的挑战。所以，今天有这么一个机会，跟大家简单的介绍一下施耐德电气公司，也希望利用这个机会跟各位同行学习，可以得到大家的一些建议和一些新的想法，如果大家愿意跟我们联系，也可以跟我们用电话或者是网站联系。

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