汽车售后服务管理误区之我见

客户世界 | 2015年7月12日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1081

|刘葵生|2009-05-26

在与汽车售后服务行业员工及管理人员交流中，常常听到他(她)们的一些抱怨与建议，在此，进行编辑以饷读者。

误区一：目标方向对，但路径曲折，甚至背道而驰；

比如：整个行业都重视客户满意度的排名与提升，但忽视了客户满意度提升的基础建设――员工满意度建设与经销商满意度建设。本人以为，没有员工的满意度，哪来客户满意度？没有经销商的满意度，哪来厂商的满意度？

改善建议：罗马只有一个，路径有多条，之所谓条条大路通罗马，但在市场竞争日益激烈的今天，必须选择一条适合自己的路才能顺利到达目的地，目标管理要做“一条大路通罗马”。

误区二：标准、制度执行一刀切，缺乏柔性与人性；

比如：所有的品牌都在贯彻执行标准服务流程，几乎所有品牌、所有4S店千篇一律，而且对所有客户在流程执行上“标准”无误。请问：标准服务流程执行的目的何在？为什么要执行标准流程？标准服务流程执行的目的是为了预防服务过程中造成服务质量波动甚至下降而引起客户满意度降低的，执行标准流程的原因是尽量避免服务特性的不足带给客户体验过程中的不悦。

改善建议：服务行业与制造行业存在很大的区别，制造行业重视流程与标准，服务行业更重视柔性与人性，用生命现象来概括的话，前者是活的，后者是死的。因此，在售后服务管理中，保证“活”特别重要，所以无论是标准流程也好，还是保修制度也好，都要柔性与人性地去执行，标准流程的执行要因地、因时、因客、因事而变！

误区三：经营管理目标短期化，不重视长远利益的铺垫；

比如：员工流动性大，特别是一些中高层经常变动，造成经营目标缺乏长期性，干扰了厂商品牌或企业经营战略的执行；企业的经营管理变成了因人而异的管理局面，使长远利益的铺垫投入严重减少，造成中长期经营困难重重。

改善建议：企业必须制定中长期计划，年度计划的制定必须是中长期战略的具体化，因此在资金分配、人员管理、经营结构、客户关系维系、品牌宣传等上保持长期方针不变。绝不能一朝天子一朝人，做到岗位职能化而非人员化(人换了，职能也变了)。

误区四：注重厂商品牌的建设，忽视了经销商自己品牌的建设；

比如：在客户眼里，同一品牌的经销商没有任何区别，因为卖同样的车，同样的服务流程、同样的价格、同样的促销活动…一切都是一样的，如此，经销商自己的品牌在客户眼里没有差异化。

改善建议：在重视厂商品牌建设的同时，更应该强化经销商自己品牌的建设，因为只有自己品牌知名度美誉度上去了，客户才会流下来。所以在服务营销上必须针对4P＋3P＋3R进行差异化创新，这样才能让自己品牌扎根在客户心里。

误区五：部门之间利益割裂，没能形成整体与系统优势；

比如：整车销售与售后服务往往对立，财务部门与业务部门常常冲突，前台、车间、零件总是矛盾重重，部门之间形成内耗，把本来就不大的4S店能量消耗殆尽，哪来力量对付强大的竞争对手！

改善建议：整车销售与售后服务利益捆绑，财务无条件为业务服务，前台、车间与零件三部门利益分享，如此才能形成整体与系统优势，用1＋1>2的功效去对付竞争对手。

误区六：绩效管理失衡，缺乏“三公”原则；

比如：随着业务量、工作量、竞争压力等的增加，人均薪资应该增加才对，但相反，很多企业的人均收入减少。如此情况务必使管理层在

绩效管理上狠作文章：利用种种方法来减少绩效提成，或者保持少部分人利益而减少大部分人利益，因此，在薪酬管理上失去“三公”原则，造成员工积极主动性严重受损。

改善建议：绩效管理的目的在于提升员工的积极主动性，从而为实现经营管理目标提供动力保障。绩效管理中的薪酬体系是员工最关心的部分，在保证人均薪资在业务量、工作量、竞争压力增加的情况下应该有所上升，至少要维持原有水平。工资是刚性的，要保证人均工资水平的增长，方法有很多种：增加业务收入、减少非工资成本、改善人力构成、在员工保证忠诚企业的情况下合同透资未来利益等等。再者，薪酬政策要实现“三公”：公开提成方案、岗位工资、晋升制度，内部竞争与工资分配要体现公平、绩效考核与奖惩要公正。

误区七：管理人员对数字不敏感，信息共享不充分；

比如：当地市场的汽车保有量、年上牌量、经销商数量、居民年均收入、贫富差距、本企业的客户保有量、客户年均来店次数、客户维修均次营业额(客单价)、客户流失率等等，这些数字对中高层管理者来说十分重要，作为管理者特别是决策者，务必想方设法得到。当然有些信息的获得需要花钱的，但企业内部的信息是不需要花钱的，然而不花钱的信息在企业内部都难以分享(这里指按权力分享)。

改善建议：充分利用企业的信息传播渠道，按照权限原则分享企业内外信息。定期不定期地对一些重要信息进行发布与研讨。

误区八：客户管理简单化，没能充分发掘客户价值；

比如：客户管理的目的是维系与客户的合作伙伴关系，利用这种关系来使客户与我们的价值最大化，做到双赢。然而，目前绝大部分4S店对客户关系管理不重视，而且存在简单化问题，将客户关系管理简单定位在客户满意度管理与业务促销联系上，没能充分发掘客户的潜在价值。

改善建议：汽车售后服务行业的客户都是高档次消费的客户(相对与无车的客户来说)，客户的潜在价值是特别大的，因此，怎么样从增加客户价值来增加我们的价值这一思维定位入手是提升客户管理效益的根本方法。本人觉得可以从下列渠道进行发掘来提升双方价值：1)尽量让客户乐意掏钱的情况下提供超越其期望的服务(一定的钱买了更多的服务，服超所付)；2)让客户省时省心省力，尽管这些都不需要客户掏钱，但对某些客户来说，这些时心力比钱更值钱；3)细水长流，别过渡开发客户，就是说宁愿让客户一次付300而付10次，不要让客户一次付3000！4)不要仅仅盯住客户的车，而要全面了解、满足客户的需求，特别是客户的非车方面的需求！