从生命周期角度看CRM企业管理的实施
||2009-09-07
一切以客户为中心
成功实施CRM的前提是先要理解什么是CRM。许多企业坚信CRM是一种新的客户管理，只要实施，就能带来立竿见影的回报。但令人遗憾的是，CRM本身并不能保证达到这样的效果。正确的CRM观应当是解决以下几个商业目标：
获取更多客户、提高保持率、增加忠诚度。
扩大营收，建立持久的客户关系。
提供一致的、优质的客户体验。
持续培养客户知识，并在整个企业中共享这种知识。
针对客户需求提供适当的产品和服务。
增加客户资产。
改善成本管理。
在实施CRM前，管理人员首先要判别出流程中产生问题的根本原因，然后研究怎样的客户管理才能解决这些问题。
拟定CRM战略
软件厂商通常都是企业了解CRM信息的主要初始源头，受到这个影响，不少管理人员都相信只要安装了合适的工具，整个CRM部署就会水到渠成。这种观点是错误的，仅依靠工具本身，并不能建立持久的客户关系。
企业必须在一开始，就对如何赢取客户有一个明确的理解，然后判断能够帮助实现这一目标的最佳战略。CRM战略的范围不能只局限与某个部门，而是要贯穿所有商业单元。
为创造营收建立商业用例，而不是成本节省
CRM生命周期的第三阶段是建立商业用例。有些企业会把能否节约成本作为判断CRM成功的唯一标准，他们的理由是：成本节省更容易测量。但是，一味注重能节约多少成本，会带来不少后遗症。
成功的CRM活动应当围绕如何改善公司营收的质与量。在开始跟踪CRM绩效的活动之前，最好先充分理解是哪些因素推动客户满意度，又是哪些因素促进客户价值。
CRM的绩效度量包括：
客户利润能力
客户忠诚度
客户生命周期价值
CRM投资回报
企业要能结合多阶段的客户利润贡献，来检验获取成本、交易利润和客户保持成本，建立完整的客户生命周期价值视角。
创建牢固的CRM架构
第四阶段是将革新的DNA注入到企业，这需要先建立一个牢固的CRM基础架构，在建立CRM架构时，可以参照以下三个原则：
联合渠道和商业流程。基于目标客户群体为企业所创造的价值，联合相应的渠道和商业流程，建立获取、分析和塑造客户行为的规范，对特定客户群体制定相一致的客户体验。
联合各部门为客户提供持续的价值。CRM架构的关键部分是如何识别并划分角色和职责，以求更好地满足客户要求。避免各部门各自为政，打通之间的信息竖井，才能更准确地了解客户的想法。
整合技术。当技术与商业流程相集成，企业就能更好地了解客户在他们的生命周期中如何与企业展开互动。比如通用汽车就通过客户数据库整合，让其员工(不管来自哪个商业单元或部门)都能识别出客户，无论他们是从哪个客户触点进入。如果企业集成客户相关的职能或渠道，就会错失建立更牢固的客户关系和忠诚度的机会，最终导致企业营收受损。可是说，CRM的架构越牢固，企业就越能更好满足客户预期，提高客户忠诚度，从而改善销售和营收状况。
差异化服务等级，生成更多盈利
在一个健康的CRM环境中，每名客户都能接受到相对应的服务等级。并不是所有客户都一模一样，他们会有不同的要求、期望和行为，为企业创造不同的价值。虽然你可以对不同的客户提供统一模式的最高等级的服务，他们也会因此而感到满意，但在大部分情况下，这却无法让你的企业保持盈利边际。
同理，所有的客户互动也并非一模一样，他们会有不同的渠道偏好，有的喜欢自助服务，有的喜欢联络坐席。企业所需要做的，就是在每次客户互动中，平衡他们的需求和价值，以及服务成本，并在此过程中保持一致性，以免影响客户未来的忠诚度。
责编：yangyining
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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