长虹缔造海外并购成功案例携Orion赴双赢

客户世界 | 2015年7月13日 | 文库 | 评论已关闭 | 1210

||2009-09-23

在中国企业以劳动力优势为核心的成本优势、价格优势已不足以支撑企业未来生存和发展的瓶颈时期，技术寻找型并购成为赶超技术和时间差距的最好方式。长虹并购韩国第三大等离子制造商Orion公司成为为数不多的成功案例之一。

　　综观长虹并购Orion，一个以技术、管理、文化、人才团队、资源配置等为基础，涉及法律、跨国文化、商业模式、风俗习惯等环环相扣、相辅相成的中国企业海外并购思路逐渐清晰。

　　尖端技术的完美落袋

　　尽管韩国国内还有一些最后坚持的反对声音，2007年4月28日，中国第一条自主知识产权的新型等离子生产线开工典礼，还是迎来了包括韩国外交通商部通商大使朴商银，韩国驻成都总领事朴铜先在内的中韩官员，成为长虹有史以来最盛大和高级别嘉宾参加的一次开工典礼。

　　2004年，平板电视市场占有率从10%猛增至80%，迅猛的颠覆性变化，让整个中国家电商饱受到来自国外品牌从产品线、市场和产业链的三重垂直打击，艰难度日。

　　为了实现核心技术的突破，长虹采取合作技术策略，选择通过技术寻找型并购作为赶超技术和时间差距的最好方式。

　　全球来看，迅猛增长的等离子利润率和未来平板电视的巨大空间，使平板电视成为外资品牌称霸中国市场的精锐武器，谁都不肯把技术让给站在门外的中国人。而韩国方面，因为金融危机后的调整期延续，给中国企业的并购带来了进入的机会。

　　当长虹把目标定位于并购韩国等离子显示器面的Orion公司，以期获取其尖端核心技术和专利，韩媒体、企业和社会的反对声潮空前强烈。发出中国企业希望借助吞并韩国企业来进一步缩短两国在高科技领域差距的警告。

　　韩国舆论高唱“反对并购，避免技术流失”的最主要原因则是因为Orion掌握等离子的尖端技术以及在韩国显示器产业的核心重要地位。

　　1988年开始研发PDP技术的韩国Orion电器，是全球最早、最具经验的PDP显示器件公司之一，在等离子方面的技术力量十分雄厚。1993年，开发出韩国第一台21″彩色等离子电视，到1998年，已实现42″PDP模组的开发和量产。其拥有的300余项PDP技术专利，有12项核心专利所有PDP厂家都在使用。

　　2006年10月30日，长虹集团控股的四川世纪双虹投资9990万美元并购SteropeInvestmentsB.V75%股权，从而间接持有韩国第三大等离子制造商OrionPDP75%的股权。

　　长虹变成了Orion等离子核心技术和300余项专利的产权人。

　　破纪录的技术合作

　　由于中韩在显示面板产业的梯级差异，在技术型并购中，工人及管理层普遍担心，长虹仅仅将其当做实现自身在产业链上升级的一枚棋子，一旦利用完价值便会被抛弃。

　　而一旦对方形成对技术的偏执保护，那么获取技术转移的并购初衷将难以实现。此前几宗并购案，韩国企业大都采取了坚持在其本国内研发生产，只到大陆地区销售，而反对在中国建立生产线的普遍做法，甚至因谈判破裂引发不可收拾的罢工事件。

　　为避免可能一触即发的敏感问题，并购之初，长虹全面展开通过律师、银行等提供法律、财务服务，并开始系统地了解韩国的相关法律、法规、风俗、文化等。

　　“MP不可能长期持有Orion这种技术公司，他们必然要通过转让获利”，Orion并购案长虹法务人员王大为介绍，经历从法院托管、MP转手几轮折腾，Orion想真正安定下来的愿望更加迫切。在Orion，有一大批从事等离子技术研究的核心技术人员，他们的事业、追求和心血都倾注于此，没有谁比他们更想保住这个技术，并发扬光大。

　　长虹迅速从各关键部门抽出核心人员组成技术、管理、设备工程建设等在内并购团队。并与已在等离子技术上进行了8年研究和跟踪彩虹公司战略联盟，作为谈技术合作的保障。

　　为了进一步传递诚意，2006年，王大为受命与对方律师在成都闭关整整一个月，为10月31日的协议签署准备了一份最为详尽的并购文书。

　　在500多页的文书里，涉及了在中国建立等离子生产线，明确了韩方来中国援建的人员、时间，甚至细化到了哪些人员需要长期留驻绵阳，哪些人员短期支援，Orion在中国的生产线方面做哪些工作等等。整整10份法律文书把有关Orion股权交割后面临的雇佣、生产、技术、企业发展等诸多关键问题提前以法律条款的方式明确下来。

此后，长虹完成了技术转移的平稳过渡，来自韩方的技术人员参与了落户绵阳的等离子生产线建设，高峰时期，超过1000名来自等离子上下游产业链的韩国人员现场协助进行设备安装和工程督导、人员培训等方面的支持。长虹新型等离子屏项目在人员、技术和资金的确保下，按计划顺利的推进。

　　用企业文化赢得强势工会认同

　　韩国一直以拥有“最强势的工会”而著称，斗争激烈激进。对于裁员、工资福利问题等与切身利益有关的问题，经常发动工人临时罢工或长期罢工，甚至组建“敢死队”进行对抗。

　　而对旨在获取技术的中国企业，工会则将以建立劳资海外经营战略委员会，允许工会参与董事会决策过程或保障雇佣和设备不被转移等诸多方式和要求来保有明确的“主体”意图。

　　2007年，王大为作为第一个被派驻到Orion的监事，上班的第一天，工会主席李镇元便表示要到办公室来拜访。强势工会让王大为有些发颤，“我刚来，对一切都还不熟悉，就先不见了吧。”本想暂时避避，但第一次交锋仍然在李镇元坚持进行礼节性的拜访后到来了。“给对方一个好印象，并且尽量避免对立交锋。”王大为在快速思索谈话内容时对自己反复告诫。在互相问候寒暄后，王大为主动谈起了长虹的“三个满意”核心理念。

　　“长虹一直将员工满意、客户满意、股东满意这”三个满意”作为企业宗旨，三者利益统一、互为条件，不可分割。在长虹的思维里，员工是企业最宝贵的财富，也是企业价值链的起点。只有员工满意，才能提供顾客满意的产品和服务。顾客满意才能带给企业市场和利润，企业获得效益了，才能给股东回报”，并详细解释了把员工满意放在首位的原因、意义。

　　原本担心是绵里藏针的交锋，化为了一次真诚而热烈的交谈。末了，李镇元流露出欣喜之情，反复的念叨“三个满意，这个好，这个好啊！”看着李镇元最后一脸兴奋地走出了办公室，王大为当即给自己定下的一个重要工作项目，就是保持与韩方人员进行长虹企业文化和理念的沟通，用文化的融合促成双方友好的交流和合作。

　　后来，李镇元多次在工会成员大会上，专门讲到了“三个满意”，鼓励员工为公司创造更多的利益，以实现自己获得更多的利益。每年资方与工会的关于工人待遇改善、员工福利提高的例行谈判，也都能在平稳中达成共识。ORIONPDP的工会创造了自分立成立以来连续七年无争分、无罢工的记录。

　　“文治”Orion

　　对中国企业来说，对并购资产整合的难度充斥着管理、文化、人事、资源等多方面的综合因素。

　　在Orion的整合上，长虹一直期望促进Orion实现自主良好经营，同时在等离子的技术研发上与长虹形成科学系统的支撑体系，以促进双方的成长。出于充分的尊重，在敏感的人事安排上，长虹基本保持了Orion原来的人员架构，在Orion会长(即中国企业的董事长)的人选上，也打破了从总部派遣的惯例，最终任命在韩国商界和政界拥有一定影响力的韩方人员方常吉为会长。

　　并购至今，长虹仅派驻了2名总部人员，协助和支持Orion工作。一位是法务部原工作人员王大为，2007年入韩任职Orion监事。一位是来自资产管理部的许梅芳，2008年初，被任命为Orion现任财务总监的助理。

　　为了实现双方的合作共赢，王大为和许梅芳以“为提升Orion的经营而出谋划策”为目标，开始了和Orion的深度沟通。王大为发现，虽然韩国企业的等级制度严格、执行力很强，但同时员工的创造性相对消减，许多一线的问题因无法及时反馈影响了公司的运营效率。

　　为此，王大为提出了长虹的“合理化建议”方案。“这是发动全公司人员针对公司的生产经营和技术管理提出合理化建议。身处生产经营第一线的员工，是设计方案的实践者，生产工艺的操作者和管理规范的执行者，对于公司的设计、工艺、管理等最有发言权，通过这种方式发动员工立足岗位，以主人翁姿态积极地提交合理化建议，将完善实践和执行中的细节，节约公司成本，创造更大的经济效益，同时还能促进员工勤于思考，努力掌握技术和技能，使热爱企业、有创新精神、有实际能力的人才脱颖而出。在长虹总部，90年代仅围绕CRT电视进行的合理化建议，就累计为公司创造可计算的直接经济价值6000多万元人民币。”

　　随后，Orion开始了合理化建议的尝试。反响十分强烈，几乎天天有建议，人人有建议。一年多下来，合理化建议为Orion生产工厂节约了4-5亿韩币的生产成本。现在，Orion合理化建议已经正式纳入公司章程。

　　在王大为和许梅芳坚持将长虹的生产经营和技术管理经验以及文化理念传递给Orion的努力下，渐渐的，中韩双方人员建立了一种信任。长虹也践行着对Orion的承诺，几年来，Orion一个员工没有裁减，因为发展需要，还进行了技术人员的扩充。现在，Orion公司里，随处可以听到“三个满意”，“协同互助”，“合作共赢”的声音。