招商银行信用卡中心客服部发展经验谈

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 2234

||2005-07-06

招商银行信用卡中心客服部的发展历程

招商银行信用卡中心客户服务部发展至今，每一步都走得很踏实，倾注了全体员工的智慧和汗水。其中，最重要的有这么几步：

一、完成了信用卡客户服务体系的基本建设架构

2003年客户服务部初步完成了基本组织架构的建设，而在2004年５月份又进一步优化调整，确认了部门的基本管理分层架构。建设客户服务室、申诉服务室、电话访问室三个服务单位，同时建立品质确保室以提升品质，建立内部查核室以防控操作风险。而在服务单位除客户服务专员业务岗位之外，也专设有人才培训组、品质行政组两大后勤支援单位，负责执行各项招聘培训、行政以及业务支援工作。各科室功能职责分明、定位准确，有效保证了客户服务部整体运作效率，为今后各业务职能的细分起到奠基作用。

二、建设多渠道、全方位的整体服务平台

通过2003年一年的运营，客户服务部充分研究客户需求，适应业务发展需求，对原有3270、CSI、CTI等系统提出了修改完善需求并确保测试完成和成功上线。IVR二期、网银二期、电访网站、申诉网站的开发完成和顺利上线，更有效提高了客服中心的整体服务能力，强化了语音、网络、人工全方位、多渠道客户服务接点的业务处理能力。

三、确立了包括信用卡申请、使用、查询、功能设定、申诉抱怨等各项业务流程及操作规范。

2003－2004两年间，客户服务部确立了各项业务流程的作业规范，并通过ISO文件形式，明确了信用卡整个LIFE CYCLE各环节客户服务室业务执行目的及执行、管理、检核手段，为今后客户服务工作的规范化、高效化打下扎实基础，并有效强化了各业务环节的可执行性和可检核性。

四、建立人员培训激励机制

客户服务部贯彻“以人为本”人员管理经营理念，通过近三年的人力资源管理实践与探索,建立了一套从招聘、培训到日常人力运用较为科学、系统的人力资源管理模式，努力创建健康、舒适、人性化的办公环境，营造积极进取、和谐融洽的内部组织气氛。我们的目的明确：只有更专业、更稳定的客户服务员工队伍，才有更满意的信用卡客户。从2003年初的50人已扩展到至今２８５人的团队。除了为期3个月涵盖专业知识、服务理念、团队精神的培训，在工作过程中，也安排了不定期的业务技能测试和各方面知识的培训，让客户服务专员能随时督促自己和及时充电。为顺应业务发展需求，2003年内客户服务室更选取部分优秀服务专员接受有关申诉、电访等业务培训，为客服中心培养了必需的电访、申诉人才。２００４年制定储备干部培训机制，定期从一线员工中选拔具备管理潜质的人员进行职业进阶培训，目前已经有１５人正式成为客户服务部的基层管理骨干人员。

发展过程中的经验和体会

在短短的三年间，我们能够取得如此成绩，能够在中国信用卡市场占有一席之地，因素有很多，有着良好的发展契机，得到了总行的大力支持，也参考了国外先进信用卡经营模式及管理经验。希望这些体会可以给同行一些参考和借鉴。从招商银行信用卡中心客服部而言，我的体会有如下几点：

一、招商银行信用卡中心将“服务”定为“先导”地位，予以高度重视。

招商银行信用卡中心秉持的就是“以客户为中心，客户利益高于一切”的经营理念，而客户服务部作为与客户直接接触并提供服务的对外信息沟通及反馈窗口，得到信用卡中心领导层的高度重视。招商银行信用卡中心总经理室的粱瑶兰常务副总经理兼任客户服务部总经理，并聘请境外信用卡行业的资深管理人员作为本客户服务部的高级顾问，直接参与客户服务中心的运营与规划工作。同时，总经理室将信用卡中心品质监督职能直接赋予客户服务部品质确保室，以客户服务感受为基准，参与信用卡中心各部门业务项目运营品质监督及成效评估，保证产品功能及服务最大限度满足客户实际需求。自2003年5月信用卡中心执行“VOC”专案至今，各部门、室主管以上任职人员包括总经理室全体成员每月必须到客户服务中心执行在线服务检测至少1小时，以实时了解和掌握客户动态，并根据客户在线反馈的各种需求，制订、修改和完善各项业务流程和管理办法，使信用卡中心在业务管理、产品策略、价格策略等方面缩短市场距离。在招商银行信用卡中心，以客户服务部为先导，一贯强调“客户至上”，为市场的开拓赢得最大的客户基础。

二、建立完善的双向沟通机制，保证信息的有效及时传递

客户服务中心是连接客户与信用卡中心的窗口，而这个窗口的功能就在于沟通。目前信用卡中心引入ISO9000标准，各层次、职能总共建立21种快捷、现代、有效的沟通形式。客户服务中心与其他部门之间，以电子工作流形式（讯息单）发向相关部门，并将处理结果以电子工作流形式（讯息单）返回客户服务中心。同时，客户服务中心有专人（品质确保室）对处理时效和处理质量进行考核、分析、提出改善措施并追踪改善结果。发生重大品质异常沟通根据具体情况可通过管委会、跨部门协调会、部门内主管会议等进行。客户服务中心与客户之间，通过客户满意度调查、OUTBOND等形式不断衡量顾客满意度，对质量管理体系业绩进行有效性的评价，并进一步持续改善，有效防止和纠正异常品质状况的发生。

客户服务部采用了先进的电子工具，强大的作业追踪机制，确保服务不会中途丢失，使客户的每一个要求都能得到准确及时的回复，首先保证了客户服务中心给客户提供迅速、准确的查询和帮助。其次，客户服务中心配合使用专人负责、监督管理、调查反馈等管理机制，视问题轻重缓急，进行灵活地沟通和处理，使各种问题在信用卡中心内部都能得到及时有效的解决及持续的跟踪完善。

三、重视部门文化建设，建立“团结、进取、求实、创新”服务文化理念。

客户服务部自建置伊始，就将部门文化建设提上建设议程。确立了客户服务部“团结、进取、求实、创新”的服务文化理念。客户服务中心规模大，人员年轻化，凝聚力必然成为一切企业精神予以贯彻的基础，在“团结”的中心点之上，提出进取心、实事求是和创造力三个创建目标：

1．招商银行信用卡客户服务中心力求为每一位员工创建清晰的职场规划，配以强有力的支持环境，培养员工有进取的观念，各阶段明确自己的发展目标，不断提升自己，从而提升整个客户服务中心的整体品质，“进取”是客户服务中心发展的原动力。

2．作为招商银行信用卡直接对客户的一线单位，“准确性”是对客户服务中心的第一要求。这也要求从企业文化的高度要建立起“实事求是”的服务观念。从流程制定、执行、到人员管理、品质检测、后段支持，都需要从观念上打造“求实”精神。“求实”是客户服务中心长足进步的内在支柱。

3．招商银行信用卡客户服务中心在服务设计，人性化执行上，都极力发挥人员的创造力，真正让员工参与到各项流程的制定改善中来。部门创造轻松活泼的企业氛围，提供各项建议平台和沟通渠道，广开言路，鼓励员工创造性思维。“创新”是客户服务中心文化氛围基调。

为了强化员工服务精神，客户服务部在全部门范围内举办了“服务的三性”（即一致性、完整性、稳定性）的学习研讨会，同步开展客户服务中心的“优质服务月”活动，2003年底与2004年初分别组织全体成员参与关于“全面的客户服务”、“管理国际化”为主题的读书会。每位员工和主管由自身工作实务出发，深刻反思以往工作中的不足，寻找改善方向，明确并强化了每一位成员的服务意识。

作者为招商银行信用卡中心客户服务部总经理。

来源：客户世界（CCMworld.net）

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