实施客户保留要远离“八大误区”

客户世界 | 2015年7月13日 | 2010年 | 评论已关闭 | 1120

客户世界|贾昌荣|2010-03-24

客户维系与挽留是企业营销的头等大事，更是企业战略层面的事情，而绝非仅仅依靠战术层面的操作就可以解决问题。对于企业来说，这项工作是关系到企业生存与发展或者说生命悠关的要务。对于销售员来说，则是荣辱悠关、事业成败的大事。很多企业错爱那些频繁地为企业拉来客户的销售员，而忽略了那些老客户维系出色的销售员，导致销售员拼命地“开点”与“拉单”，都是因为企业及销售员观念上存在误区，没有分清什么是“西瓜”以及什么是“芝麻”。思路决定出路，思路不对，自然会南辕北辙。因此，企业及销售员必须走出客户微细与挽留的误区，这样才能离成功更近一步。

误区一：只重视现实客户而忽略潜在客户

实际上，客户维系与挽留的对象绝对不仅仅是现实客户（老客户），还包括潜在客户。在销售过程中，首先要发掘潜在客户，并加以跟踪乃至达成交易的过程。潜在客户可能是多种类型的，诸如有些符合企业目标客户定位及客户特征描述，但销售员却始终无法啃下的“硬骨头”。还有对企业的产品（或服务）非常朦胧，其购买需求没有被唤醒的客户，需要企业及销售员进行市场启蒙教育，这些潜在客户都属于客户维系与保留的范围。并且，这些客户可能就是明天的早餐或未来的客户，销售员没有理由视潜在客户为不见。著名推销大师乔•吉拉德用他的实际行动与成功经验告诫销售员，在潜在客户维系与保留上创造了一种有节奏、有频率的“放长线钓大鱼”。他每年要给客户要寄上最少12封广告信函，每次均以不同的色彩和形式投递，并且在信封上尽量避免使用与他的行业相关的名称。这样一来，在每年的愉悦节气氛中乔•吉拉德的名字就有12次机会，来到每个家庭。乔•吉拉德没说过一句：“请你们买我的汽车吧！”但这种“不说之语”，不讲推销的推销，反而给人们留下了最深刻、最美好的印象，等到他们打算买汽车的时候，往往第一个想到的就是乔•吉拉德。

误区二：把客户叛离的责任推到销售员身上

一旦出现客户流失，企业往往会把责任都推到销售员身上，接下来就是批评、扣奖金甚至辞退。其实，这是不公平的，也是不合理的！客户维系与挽留需要企业与销售员共同努力，需要上下同心、全员协力，而绝非仅仅凭借销售员一己之力就可以搞定的事儿。笔者认为，可以用这样一个公式来概括：“客户保留=客户价值需求的满足程度+销售人员的销售方式方法+服务人员的服务质量”。可见，销售人员只是客户维系与保留的必要条件，而不是充分条件。对于企业内部的任何一分子来说，都对客户保留负有责任，可以说“客户保留，人人有责”。并且，客户保留需要企业提供扎扎实实提供资源支持，诸如政策资源（销售及服务政策）、产品资源、销售及服务物料等等，否则再有能力的销售员也难为无米之炊。基于此，企业按照“整体营销”理念来考虑客户微系与挽留至关重要，因为客户保留本身就是一种营销行为。1992年，市场营销学界的权威菲利普•科特勒（Philip Kotler）提出了跨世纪的营销新观念——整体营销(Total Marketing)理念。这个理念下有一个核心要素，即企业各部门皆应配合营销部门，采取一致行动以争取客户。可见，在客户维系与挽留上，仅凭销售员一己之力很可能会势单力孤，孤掌难鸣，并且企业没有理由让销售员一个人来背客户流失的“黑锅”。

误区三：以不断“屈服”追求客户最大化满意

很多企业及销售员都走进了一个误区，即追求客户最大化满意。实际上，“让客户满意”在很大程度上是一个伪命题，追求客户最大化满意也往往会把企业带进“火坑”。客户的欲望是无止境的，通过不断地向客户“施舍”并不是有效的客户保留策略。也就是说，不断降价、增加返利、加大补贴等措施不是良性的长期业务策略，并且降价是最低级的错误，也是对企业伤害最大的客情关系维系手段，更是最昂贵的营销手段。另外，很多企业在改善客户服务上也不惜“血本”，很多企业花费大量的资金来吸引客户，但往往会因为低质的服务、帮助中心服务中断或不愉快的用户体验而造成客户的流失。实际上，这些“施舍”是一种妥协。妥协是必要的，但妥协也是有条件的，而不是无条件、无原则地向客户让步。销售员与客户合作的每时每刻都在与客户谈判，客户总是要给你合作压力，即便是在合作的蜜月期。英国剑桥大学博士、爱丁堡谈判咨询公司首席谈判专家盖温•肯尼迪（Gavin Kennedy）在谈判的真理一文里阐述了这样的一个关于谈判要点的精妙观点：除非交换，否则决不让步！但是，这并不意味着销售员在客户面前要非常强势，这也容易造成客户流失。对此，销售员要铭记在心。

误区四：把所有客户都当成财富予以保留

客户不都是你的上帝，也不都是你的朋友。客户的价值不能仅仅通过肉眼来观察，或者通过拍脑门来判断，而是要通过“算细账”来加以评判，再以此来区分客户的三六九等。可以负责任地讲，销售员需要挽留的是对企业具有价值的客户，而不是那些负价值的创造者。其实，有些客户正在“坑害”你！这绝非危言耸听，如果一个客户持续不能为你创造价值，相反地却在增加企业的成本、吞噬企业的利润，你还能把这样的客户当成你的“上帝”或“朋友”吗？既然这部分客户不是你的“上帝”或“朋友”，你还会把他奉为神或继续交往吗？另外，很多企业在发展客户初期都是“眉毛、胡子”一把抓、“芝麻、西瓜”一齐捡，但是后来问题出现了，企业没有精力管理那些小而杂的“鸡肋客户”，那些有规模的客户就足以使企业忙得不可开交并且也赚得盆满钵实。对于那些“食之无味，弃之可惜”的客户，企业也不得不忍痛割爱，甚至让给竞争对手。也就是说，企业要对客户实施动态化、差异化管理，并对客户进行优胜劣汰。这样不但有利于企业降低客户成本，提升利润，也有利于企业把优势资源集中在那20%能给企业带来核心利益的关键客户。

误区五：把合同当成维系与挽留客户的最佳手段

合同是什么？合同只是在最糟糕情况下维护自身权益的一纸凭证。并且，销售合同往往具有局限性：第一，合同有利于维系交易合作关系，即我们通常所说的“一锤子买卖”，而真正能够维系长期合作关系的是价值；第二，合同只能在约定周期内具有一定的约束效力，并且这种约束力也不是绝对的。只要违约的代价低于可以获得更大的价值，那么对于客户来说违约也是划算的；第三，合同合同不严密，存在漏洞，即便客户违约也难于索赔。并且，如果索赔成本高于索赔标的，索赔行动可谓得不偿失。因此，销售员要想要想真正把交易合作变成关系合作，关键是能否真正让客户产生依恋，能否让客户成为企业的“粉丝”，通过“价值”这个关键词牢牢地拴住客户。

误区六：注重“大客户”而“价值型客户”

客户应该是一个动态的概念，无所谓大，无所谓小。今天的小客户，可能是明天的大客户；今天的大客户，可能是明天的小客户。因此，企业不要以客户规模“下菜碟”，而是以客户价值与客户潜力说话，这是客户维系与保留的基本指针。总之，客户维系与挽留的对象不应是“大客户”，而应是“价值型客户”。对于大客户，笔者认为可以分为三类：传统型大客户、利润型大客户与形象型大客户。在过去，客户购买的数量大，采购频率高，往往就会被销售员及企业视为大客户，这就是传统型大客户（TKA）。传统型大客户往往有数量上概念，而没有质量与效益上的概念。而利润型大客户（PKA）则是利润的主要贡献者，这类客户往往是企业的“摇钱树”，也就成了企业的最爱。而形象型大客户（IKA）虽然利润贡献未必很大，并且规模也未必很大，但是这类客户就是企业及销售员开展销售的最生动的、最具说服力的“形象广告”与“样板客户”，对其他潜在客户具有良好的招徕效应。实际上，当传统型大客户既无利润贡献又无形象价值时，可能就无继续保留的价值。另外，对于那些扰乱市场秩序的“搅局大户”，企业及销售员也要勇于忍痛割爱，该放手时就放手，否则容易酿成“大祸”。

误区七：强调临事应对而不注重防御在先

如今，客户流失对于企业来说已经不再是“突发事件”，而是一种常态。既然如此，客户维系与保留也就成为日常性工作，必须予以常态化、机制化，包括建立客户流失预警机制、客户维系与挽留机制、客户危机应对机制，而不是有客户出现异动动向时才“临时抱佛脚”。对于机制化，企业要建立客户维系与挽留的组织、流程、制度、文化，这样销售人员在具体工作中做出常态化努力，并使这项工作可以做到有法可依，更有利于在出现危急情况时在第一时间做出反应。营销专家托马斯•琼斯（Thomas O. Jones）和厄尔•萨瑟（W. Earl Sasser, Jr.）在著名财经杂志《哈佛商业评论》上发文指出，任何一个不完全满意的客户都很容易流失，而要让客户满意，有三个因素是不可或缺的：称心如意的产品，良好的售后服务，以及一些似乎是度身定制的功能。不过，最重要的也许是第四个因素：一套可以在问题出现时敏捷反应的补救流程。另外，企业还可以制定一份客户保留计划，对客户进行激励、关怀与服务。实际上，客户挽留计划的目的不仅仅是客户维系与保留，还有一个重要功能就是深度挖掘客户价值，提升客户贡献。或者说，要通过营销、服务、管理三个方面开展工作，使企业经营由以新开发客户为主要增长方式的模式向提升老客户价值贡献模式转变，这是最现实也是最经济、最划算的新营销理念。

误区八：力图仅凭一己之力维系与挽留客户

很多企业留不住客户，就是因为企业自有资源不足，无法为客户提供“一揽子服务”。如今，很多客户都在尽力削减与压缩供应商数量，实施“整合采购”，以降低采购成本及沟通协调成本。可是，很多企业存在这样一个观念误区，那就是不愿意与其他的企业共享客户。分享可是一个大学问，分享的对像既包括与自己产品（或服务）互补的企业，也可能包括自己的竞争对手。管理专家布兰德伯格（Brandenburger）与纳尔波夫（Nalebuff）提出了价值网管理模型，并提到了一个“互补者”的概念，即那些提供互补性产品（或服务）而不是竞争性产品（或服务）的企业，而互补性产品（或服务）可以使企业产品、服务或客户价值增加。与之相反，则为“竞争者”。实际上，企业通过与互补者合作共同服务于客户，可有效提升客户满意度。诸如思科（Cisco）公司，利用供应链管理系统把许多外部企业生产流程的信息整合为一个企业外部网，作为共同客户的服务平台。思科约有75％订单直接从最终用户下达到思科的关系企业内部，直接从关系企业生产出来送到客户门口。当然，思科也与关系企业分享利润。可见，无论是对于企业，还是销售员，都必须打破闭关自守的坛坛罐罐，而是以开放性思维来维系与挽留客户。

本文刊登于《客户世界》2010年03月刊，作者为授之渔营销顾问机构首席顾问、实战品牌营销专家。

责编：yangyining