客户流失管控的两大关键点

    |     2015年7月13日   |   2013年   |     0 条评论   |    1240

客户世界|贾昌荣|2013-11-27

营销,就是与客户谈恋爱!来看看销售过程与恋爱过程的关联性:求爱——取悦潜在客户;恋爱——达成合作意向;结婚——签约获得订单;过日子——获取长期价值;婚外恋——客户部分流失;离婚——客户整体流失。可见,整个销售过程与建立婚姻过程中的追求、恋爱、登记、结婚、过日子、离婚等环节不谋之合。婚姻无常,销售员代表企业与客户合作的日子同样是一波三折,可谓时时刻刻面都临着客户流失的考验。美满人生重在规划,长久生意贵在管控,因此销售员要针对客户施行有效管理,尤其在客户“跳槽”防御与客户“跳槽”事件应对方面更应尽职尽责,为企业分忧。

关键点一:“防”在先

客户“跳槽”绝对不是偶然的,而存在一定的必然性。销售员要做一个善于观察、勤于思考、精于解决问题的客户“情报员”,要及时发现客户的异动情况,以求“防患于未然”,而不是做“事后诸葛亮”或“马后炮”。一旦遭遇客户流失,作为销售员千万不要说没有你的责任而把责任都推给企业或者客户,销售员作为市场前哨,对客户维系及挽留负有不可推卸的责任,这就要求销售员要掌握两项基本技能:

一、算帐——从数字里寻找蛛丝马迹

不要单纯地认为你在与客户谈恋爱,其实你还在与客户做斗争——价值博弈。不过销售员要想打赢客户保卫战,就必须要“知己知彼”,这样才能“百战不殆”。因此销售员对自己手里掌握的客户必须有一本“明细帐”,或者说对每一个客户进行动态分析,从数字中去捕捉客户信息、去发现蛛丝马迹。

销售员要对客户的总体情况、采购需求等方面有一个清晰的把握。对于商业客户,销售员要跟踪到每一个客户;对于个人客户,则要针对每一类客户作经济分析,从数字里面去寻找感觉。在此,销售员要注意下述三个关键性指标的变化。

第一,客户订单数量与规模变化。如果发现客户订单数量与规模持续“缩水“,包括购买数量减少或购买频率降低以及购买总标的减少,那么就一定要对客户多加研究,一定要多在大脑里打几个问号。客户购买减少可能是由于下述原因所致:其一,客户产销规模缩减,市场遇到了问题;其二,客户购买规模缩小,因为产品限产,如产品逐步退出市场或产品结构调整;其三,由于竞争对手的介入而分去一部分订单,客户开始“三心二意”……

第二,利润贡献变化,包括利润率与利润额。销售员必须清楚与这个客户合作是否赚钱,如果与这个客户的合作结果是利润逐步下滑或者始终不赚钱,那么与这类客户说再见恐怕也就为期不远了。当然,企业利润下滑可能有很多原因,如合作成本增加、客户采购数量与频次减少等等。在此需要提醒销售员一点,仅仅看客户的订单规模还不行,如果客户服务成本的增加高于订单规模的增加,那么这个客户很可能是一个利润率低下的“瘦狗”。

第三,客户间接贡献变化。销售员必须清楚客户的贡献绝对不仅仅是利润,还体现为其他很多方面,如形象价值、“以旧带新”带来客户增量等延伸价值。另外如果客户遭遇市场危机或社会危机,难免会“城门失火,殃及池鱼”,这样的客户往往会成为烫手的山芋,对企业的贡献也将偏离正价值,取而代之的则是负价值。

对于那些缺乏诚信、拖欠货款或市场搅局的客户,有必要直接将他们打入“冷宫”或拉进“黑名单”,即便客户不愿意走,企业及销售员也要主动把他们“打发”了。对于这种情况之外的客户流失,销售员必须通过数据计算与缜密分析,并针对下述三种情况做出判断。

判断一:投入客户挽留成本是否可以获得更大的直接收益价值?

如果挽留客户所带来的直接收益价值大于挽留成本甚至可以使挽留成本忽略不计的话,极力挽留客户就是上上策。如果是这样,还有什么可犹豫的呢?

判断二:投入客户挽留成本是否可以获得更大的间接收益价值?

如果投入了客户挽留成本,但客户贡献的直接收益价值很小,却在间接地做贡献,如推荐了新客户或者有利于挽留其他的优质客户,并且客户的间接价值贡献高于客户挽留成本,那么在这个客户身上有所投入同样划算。

判断三:投入客户挽留成本是否可以获得长远的或无形收益价值?

我们知道有些客户通过市场孵化与培育完全可以长大,甚至成为客户中的“标杆”与“旗帜”,或者这个客户的存在可以成为销售员手中的“活广告”,有利于销售员更多更好地拓展市场,那么投入客户挽留成本同样划算。

二、观象——密切关注客户的一举一动

当客户想“叛逃”时,必然会有其迹象。销售员要善于透过现象看本质,摸清客户的真正意图。同时,销售员不仅要观察客户的动向,也包括企业竞争对手的动向。

第一、观察客户动向。

首先,关注客户的战略动向。客户进行战略调整是一件很正常的事情,但一些战略调整也会使客户供应链发生变化,如客户企业采取后向一体化战略,经营业务向上游延伸,如通过自行投资、并购或贴牌加工等手段获取自有品牌产品,这时原有的供应商就有可能陷入被动局面。再如企业战略业务重心调整,包括在产品结构与品项调整,也会在采购上发生变化,对原有供应商造成影响。

其次,关注客户的采购变革。客户采购时刻处于变革之中,采购趋于低成本化、透明化、公开化、整合化。在这种情况下,过去单纯凭借销售员个人关系或者感情因素建立起的关系型合作已经不再牢靠,取而代之的则是价值型合作。如建材零售商欧倍德在刚进入中国时采取100%全国集中采购模式,然而面对中国市场的巨大差异,使其饱受集中采购之苦,开始将全国集中采购模式大幅向区域采购(60%)和地方采购倾斜(20%)。在这种情况下,销售员就应该转关系行销观念为价值行销观念,充分整合企业内外部资源为客户创造最大价值。

再次,关注客户的人事调整,尤其是客户采购系统人员的变化,这类人员变化很容易出现更换供应商的情况。

最后,关注客户的抱怨投诉。如果企业活销售员与客户在合作中出现矛盾,尔后升级为难于调解的冲突,则容易导致企业与客户分道扬镳。当然,合作冲突的表现多种多样,例如因产品质量问题或服务失误而导致的合作冲突;因产品供应与产品需求存在差异导致的合作冲突,如产品品质上、交货周期上等;因销售支持不足或企业推卸责任等诸多原因,也都可以导致合作冲突。客户在心存不满的情况下,很容易做出另觅其他供应商的选择。

第二,观察对手动向。

在竞争中,任何一个家企业都难免会遇到竞争对手“挖墙脚”的情况。从本质上来说,这是一种外部市场冲突,也是客户“跳槽”的重要因素,只不过是竞争对手与客户之间是谁率先伸出“橄榄枝”的问题。不过有一点,竞争对手所挖的对象往往是那些具有规模、实力的客户,并且这类客户也最容易“跳槽”。好客户总是难伺候,这类客户才是企业真正的“心病”,甚至心腹大患。竞争对手“挖墙脚儿”行动有很多套路,如通过买断方式把竞争对手赶出;拉拢客户“反水”转投;利用企业的既有客户“借鸡生蛋”。竞争对手的存在无时无刻地威胁着你,使你的客户随时有可能被“挖”!

为防止客户被竞争对手挖去,需要企业建立两个视野:第一视野就是不仅仅关注直接竞争对手,还要关注潜在竞争对手。直接竞争对手就不用说了,潜在竞争对手则包括很多:替代品、他择品、潜在进入者。第二个视野是全方位关注竞争对手的关键性举动,如关注竞争对手的人才政策、技术创新、竞争战术、营销策略等方面的调整。关注竞争对手的人才政策是要提防竞争对手“挖人”,尤其是营销系统人员被挖会很容易带走客户。关注竞争对手技术创新是因为客户在产品上很容易“喜新厌旧”,技术创新可能会带来高价值、低价格,这都是足以令客户心动的因素。对于竞争战术与营销策略就更不用说了,最直接的目标就是分流竞争对手的客户,争夺客户的目的更加外露。

关键点二:“补”在后

很多企业直面个人客户——消费者,这类客户保留具有一定的困难。这类客户往往不记名,在数量上也不易评估,并且不容易跟踪,客户可以在瞬间消失得无影无迹。并且把客户实名化是一件很困难的事情,尽管很多企业在努力着。就通讯行业而言,固话客户容易实名并易于跟踪,但移动电话就不是这样,因为手机(号码)目前还没有推行实名制,因此移动通信行业企业及客户经理只能尽力把高端客户实名登记在册。对于非实名客户的挽留,销售员几乎无能为力,只能依赖于企业营销(或服务)部门制定客户激励或挽留计划,或者说依赖于策略层面,才能更好地解决问题。而对于实名客户,销售员则可以发挥很好的作用,与即将流失或者已经流失的客户进行沟通,甚至一对一地予以解决。

商业客户具有实名特征,并且企业及销售员可以更为深入地了解客户,这更便于销售人员开展客户维系与挽留工作。销售员必须树立全局意识,要认识到客户流失带给企业的影响并不仅仅在于失去一个客户那么简单。客户流失会产生一系列的恶性反应,如产生负面新闻、其他客户仿照“跳槽”、关联合作伙伴终止合作、企业被迫收缩经营、资产资源闲置等恶劣后果,这足以让企业及销售员辛辛苦苦打下的“江山”受到冲击甚至倾覆。因此即便是销售员经过努力仍不能让客户回心转意,也要从中有所“收获”,如借此机会调查清楚客户离去的理由以及客户的意见与建议,恰是“留不住客户,就留下他的建议”,这是一个非常有益的商业理念。并且此时销售员的使命绝对不仅仅如此,还要努力把企业因客户流失而产生的经济损失降低到最低程度,且最大化消解客户流失所产生的“毒副作用”。此时此刻,销售员就是企业的消防员,要牢记自己的角色与使命,善于为企业排忧解难,勇于“抗灾抢险”。对此,销售员必须牢记一个准则:即便是最小的希望,也要做最大的努力。

总之,面对去意已决的客户,销售员要独立或协助企业做好六件事:

一、做好“最后一次谈话”

对于客户“跳槽”,有些是渐进式转换,也有一次性转换。无论是哪种情况,只要客户有价值,销售员就要做出继续挽留的努力,直至最后一刻。为此,需要与客户进行一次深入沟通。对此,销售员应该有明确的目标与正确的心态:第一,对客户做最后一次挽留,多一次挽留多一次机会;第二,向客户“取经”,希望客户提出问题并留下建议;第三,遗留问题处理,如货款、库存等等,把经济损失降低到最小;第四,“索赔”商谈。对于在合同中有约定或者因客户“跳槽”确实给企业带来了损失,这项事宜恐难避免。

这个过程就如处理夫妻离婚的案子一样,销售员要拿出一份合理的方案,以把企业损失降低到最低点,包括经济上的损失与形象上的损失,这其中包括遗留问题处理、过渡期方案、合作终止备忘等等。很关键的一点,销售员不要以怨抱怨,而应以德抱怨,买卖不成仁义在,只要你肯“投之以李”,已感理亏的客户很可能会“报之以桃”,更何况在商场上说不定还有一次合作的轮回。二战的时候,英国首相丘吉尔(Churchill)曾经说过一句至理名言:我们没有永远的朋友,也没有不变的敌人,只有我们的利益是永恒不变的!所以,销售员不要因一时气盛而关闭了再次合作的大门。

二、别让“坏事”传出门

俗话说“好事不出门,坏事传千里”,越是有名气的企业,客户“跳槽”就越是容易引起外界(尤其媒体、其他客户)关注,并且越是有影响力的客户“跳槽”,也就越容易形成负面新闻。在这种情况下,销售员要扮演好公关员的角色,与客户进行沟通,尽量让客户少发言。如果客户面向媒体与其他客户尽量保持沉默,就不容易形成火烧连营式的连锁反应了。尤其是因为企业产品(或服务)不利导致的客户“跳槽”,企业需要对负面新闻加以控制。在这种情况下,销售员还要配合企业内部公关部门做好“灭火”工作。尤其是上市公司为社会公众型公司,客户流失尤其是大客户流失更容易成为新闻,也更容易影响企业赢利,会对股市造成不利影响甚至重创。2009年10月,以色列的影像网路基础设施公司(RadvISion Ltd.)的大客户思科(CSCO)以30亿美元现金收购挪威的视讯服务公司Tandberg,而RadvISion把Tandberg看作主要竞争对手,并且Radvision约有四成营收仰赖思科。由于Radvision可能流失大客户思科,股价狂泻33%。

三、别让其他客户犯猜疑

在很多情况下,企业对客户“跳槽”事件也没有必要遮遮掩掩,并且也无法遮掩。你越是不让客户知道真相,客户越使猜疑。要知道,猜测与谣言止于真相。因此在客户“跳槽”事件中,如果企业占据一定主动权或话语权并可以控制局面,这时销售员不妨建议企业主动公布事实真相以正视听,争取在其他客户面前的主动权。要知道沟通可以消除一切恐慌与猜疑,也可以使谣言不攻自破。沟通可分为两个级别:一是企业级,诸如新闻发布会或者客户座谈会等方式;二是销售员级,通过与客户一对一沟通让客户明白事实真相。尤其是企业产品(或服务)没有问题、纯粹因客户因素而导致其流失,那么为消除对其他客户的影响,就可以这样做了。一个或少许几个客户流失或许并不算什么,可怕的是因客户“跳槽”引发其他客户仿效,就像多米诺骨牌一张张地倒下,就会产生“跳槽”上的跟风效应,这就可怕了,或许会使企业陷入一场危机。

四、把经济损失降到最小

客户“跳槽”可能造成的经济损失主要体现为四个方面:一是遗留货款结算;二是客户违约赔偿;三是合理返货降低损失;四是市场断档损失。尤其是第四点,可能会给企业造成更大的损失,如果客户是渠道商的话。2003年11月,青岛双星集团把其石家庄代理商石家庄友隆实业发展有限公司(以下简称友隆公司)告上法庭,要求终止友隆公司代理合同,撤消代理权,取消代理资格,并追讨未结欠款364万元。原来,2003年,友隆公司为谋求更高的利润和更大的发展空间,通过贴牌(OEM)方式,自创品牌“派勒斯”玩起了虚拟经营,间接进入生产领域。于是在产品问世后,在友隆公司下辖的100多家专卖店销售先是局部铺货,后来全面蔓延,由此引发了双星集团的恼火,为长达10年的合作划上了一个大大的句号。然而在这次渠道中“最受伤”的还是双星集团,因为河北石家庄市场位居全国省回级市场前10名,市场容量达5000万元,虽然还有机会进行市场重建,但因经销商“跳槽”而导致的区域市场渠道链突然断裂的苦痛恐怕只有双星集团知道。

五、牢记花钱买来的教训

当销售员手中的客户“跳槽”,很可能会惊动企业,至少聪明的营销经理不会关注或视而不见。客户流失不仅仅是经验与教训,更是一种成本,企业与销售员没有理由交了“学费”却不总结经验教训。企业或部门层面的检讨与分析必不可少,对于销售员本人的检讨与分析更是非常必要。俗话说,前事不忘,后事之师。营销经理会把客户“跳槽”的个案作为教材让每一个销售员学习,而作为当事销售员更需要吃一堑、长一智,自己花学费买来的教训是最深刻的,也是刻骨铭心的。

六、以过去的错误为阶梯

实际上,发现错误本身并不算什么,关键是改正并不再犯同样错误。这更有利于企业建立与完善客户流失防御机制,把每一次客户流失危机变成机会。

查尔斯•考利(Charles Cawley)是总部位于特拉华(Delaware)经营信用卡业务的MBNA America公司的总裁,对于客户流失何以能促使公司将注意力准确地集中在客户关注的事项上可谓深有体会。1982年的一个早晨,被一封封客户投诉信弄得心情沉重的他把MBNA公司的所有300名员工召集在一起,宣布自己决心让每一位客户对公司的服务感到满意,力争留住每一位客户。于是这家公司开始从流失的客户那里收集反馈意见,并根据这些信息采取行动,定期调整产品及服务流程。随着产品及服务质量的提高,选择离去的客户减少了。经过八年之后,MBNA公司成为该行业中客户流失率最低的公司之一,每年流失的客户约占5%,这个数字为同行业平均水平的一半。

本文刊载于《客户世界》2013年11月刊;作者为授之渔营销顾问机构首席顾问。

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