大客户开发与管理的“风向标”

    |     2015年7月13日   |   2010年   |     0 条评论   |    1123

客户世界|贾昌荣|2010-05-05

客户就是市场,市场就是一切,而20%的大客户往往要主宰企业80%的市场。对于大客户开发与管理(KAM),企业及销售员主要有三项任务:其一,大客户的价值管理;其二,大客户的生命周期管理;其三,大客户的需求管理。从本质上来说,大客户管理的终极目标是实现客户价值增值与客户忠诚度增值。针对大客户管理,需要重视一下“客户占有率”这个新概念,即客户时时刻刻满足于特定企业的产品(或服务)而不去购买其他企业的产品(或服务)。基于此,企业应该把“客户规模”、“客户价值”和“客户忠诚度”三个指标结合起来,替代原来的“市场份额”观念,以正确地开展大客户营销。对于企业,客户价值最大化是“主产品”,企业利润最大化是“副产品”,即要在客户价值最大化的前提去谋求企业利润最大化,这是大客户开发与管理的基本准则!这也是企业赢得“上帝”——客户喜爱的“翅膀”,掌握这个规则就可以成为让客户喜欢的“天使”,否则将会成为令客户生厌的“魔鬼”。

世界上唯一不变的就是变化,大客户往往更“善变”,要求的东西也比普通客户要多。与大客户合作,关键是跟上大客户的步伐甚至领先于大客户。这就要求企业及销售人员要对大客户开发与管理进行思维转换与行为创新,关键在于实现以下“九个转变”:

一、由“个人作业”转变为“团队作业”

在很多情况下,销售员往往是企业与大客户合作的牵线者,并且会在客户拜访、谈判、维护等环节中发挥重要作用。只不过,这时销售员可能会有一个更好的称号——大客户专员。尽管如此,销售员必须摆正自己的位置,不要把大客户开发与管理工作大包大揽。在大客户面前,没有个人英雄,只有英雄的团队。在很多情况下,销售员独立开发与管理大客户往往会面临很多困难,这时就需要坚强的组织后盾。这主要体现在两个方面:第一个方面是组织保障。基于大客户的重要性,企业往往要设置大客户经理,甚至设置专业的开发与管理部门——大客户(发展)部。也正因为此,像宝洁、摩托罗拉、美标、DELL、联想、荣事达等企业的营销部门都设立有大客户部,以及大客户经理(Key  Account)等岗位和职能,以更好地开发、管理与服务大客户。第二个方面是作业保障,即以团队化作业取代个人作业。对于不同大客户,在企业里的贡献与地位也不尽相同,诸如很多企业把大客户分为普通大客户与战略伙伴关系大客户,并针对不同类型的大客户,实施差异化的操作。针对普通大客户,由大客户经理直接具体负责,与客户方相关采购人员接洽。第二种是战略合作伙伴关系的大客户,往往需要“团队对团队”,甚至包括企业董事长、总经理在内的多部门联合作战,共同与大客户互动。在这种情况下,客户决策主体(DMU)则更趋团队化,企业也要以销售服务团队来予以应对。

二、由“外置管理”转变为“内嵌管理”

随着合作逐步深入,企业与大客户合作要逐步实现由松散到紧密、由边界化到无边界的转变。在这个过程中,组织边界变得模糊。企业与大客户合作已经进入了“渗透”与“融合”阶段,这就要求企业与大客户相互渗透、相互融合、相互参与。或者说,双方合作以“资源共享”向“渗透运营”转型的战略合作方向,共同合作搭建运营平台,深化战略合作。要知道,“融合促进发展,渗透创造价值”,这就是这种“混合双打”模式的优势所在。换言之,客户越重要,企业及销售人员就要与其走得越近,甚至“一家亲”,在共同的目标上不分你我。任何营销目标的实现都离不开组织保障,大客户开发与管理同样需要企业(生产厂商)把组织边界模糊化,打破与经销商固有的组织界限,开展跨边界合作,做到“你中有我,我中有你”,变“互分你我”为“不分你我”。这主要有两种情况:第一种是企业(生产厂商)后向嵌入,嵌入到大客户组织内部,或者说渠道价值链的关键环节上,来提升经销商的竞争优势与市场能力。第二种是大客户前向参与,参与到企业(生产厂商)的经营活动中来,在企业价值链的关键环节上增加企业竞争优势与市场能力。只有这样,才能实现企业(生产厂商)与客户在共同目标上的真正捆绑与良性互动,具体见图1。诸如宝洁公司,就安排了一个具有战略性的大宗业务管理小组与位于阿肯色州的沃尔玛总部的员工一起工作,宝洁与沃尔玛通过合作节约了约300亿美元的资金,而且使自己的毛利增加了11%。

 

图1  跨越组织边界成就价值协同

三、由“关系管理”转变为“价值管理”

对于传统的“关系管理”,可以理解为个人关系、感情关系、利益关系,等等。但是,如今这种简单的“关系”已经“玩”不转大客户了。大客户管理的本质是价值管理,或者说对大客户的全程价值管理,即发现价值、创造价值、提供价值。全球著名的管理咨询公司科尔尼在2004年就采购卓越性做了一项调查评估,通过调查评估发现,采购的最大挑战在于从供应市场上获得价值,而非仅仅关注成本削减。同时,调查数据显示在1999年时,28%的管理供应组织设定了价值创造目标。而到了2004年时,坚持采取相同举措的供应管理组织则增加到66%。可见,大客户对于采购可谓“价值第一,价格第二”。对于大客户采购,完全是价值驱动,而不是价格驱动或个人关系驱动。可见,大客户采购由 “客户关系管理”转变为“客户价值管理”符合市场的潮流。

需要强调一点,这里的“关系管理”与“客户关系管理”(CRM)并不是一回事。前者是指以利益为交易达成与维系的手段,后者是指选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略,以辨识、获取、保持和增加“可获利客户”。对于客户关系管理(CRM),包括客户选择、客户服务、客户维系、客户管理等诸多环节,其核心是客户的价值管理。从本质上来说,客户关系管理则是选择和管理有价值客户,即对有潜力或有价值的客户进行全程管理。不过,即便是现在,还有很多企业对这个概念还模糊不清,甚至认为客户关系管理就是建立客户关系并维系好关系。这种认识是片面的,危害也很大。请记住,大客户管理需要真正意义上的“客户关系管理”(CRM),而不是传统意义上的“关系管理”。

四、由“粗放管理”转变为“精益管理”

什么是粗放管理?企业在大客户管理上,虽然重视客户投资与资源投入,却忽略了合理的投入产出,结果导致利润极其低下的一种状态。企业针对大客户实施粗放式管理有很多弊端,会导致管理效率低下,并且成本较高、收益少,同时,这也会增加企业与大客户之间的合作风险。那么,又什么是精益管理?就是企业围绕大客户管理,不投入不必要的资源与要素,以追求大客户质量与效益为核心。为此,企业要严格区分“成本型客户”与“利润型客户”,敢抓敢放,把那些食之无味的“鸡肋客户”淘汰出客户队伍。同时,要针对每一个大客户进行资源优化配置,让每一个客户都产生效益。对于确实难于产生效益的客户,企业也要勇于放手。很多所谓的“大客户”是企业的过度服务的客户,过度服务导致服务成本费用过高,甚至超过了客户价值贡献,结果企业利润很少甚至是负利润。在这种情况下,企业就有必要根据客户潜力与客户价值做出取舍,对客户“抓大放小”、“优剩劣汰”。 我们来看一个案例:Dow通过它的全球机构计算每个客户联络渠道的成本和效果,有85%的企业没有注意到这个重要因素。通过这项工作,Dow每年节约了1500万美元的成本。但实际效果远不止此,Dow希望通过增加顾客忠诚度和提高生产力,再节约至少1亿美元的成本。

五、从“用商思维”转变为“养商思维”

对于大客户,企业应坚持可持续开发的理念。但是,很多企业对大客户采取了“掠夺式开发”,或者说“过度开发”,诸如向客户销售不必要的产品,或向客户大量压库等等,结果可以说是害人害自己。就拿钢材生产企业来说,就合金高强度结构钢产品Q345钢而言,分为A、B、C、D、E五种质量等级。对于不同等级,以冲击韧性(夏比V型缺口试验)来区分,A级无冲击要求,而B、C、D、E级则存在冲击要求。如果客户用A级可以满足生产要求,在这种情况下,如果企业再向客户销售B、C、D、E级则属于过度开发。结果造成了大客户的资源、资金被不合理占用甚至效益低下,这是典型的“用商思维”。实际上,大客户作为企业的市场资源,如果“过度开发”,就会破坏客户企业的“生态平衡”与经营循环。因此,企业不能急功近利,即便客户再强大,它也需要发展。因此,企业必须以“养商思维”,利用自身政策、资源、能力来培育客户,降低大客户不合理库存、减少大客户的资金占用、降低大客户的资源浪费。只有企业帮助客户做得更强更大,这样才能会在客户成长过程中获取更大的回报。

六、从“同质管理”转变为“差异管理”

对于大客户管理,是一个不断个性化、差异化的过程。最初,企业针对所有客户享受统一的“政策”。后来,进入市场经济后,开始根据客户规模来制定差异化的政策。最后,即便同是大客户,基于价值差异,也可能会采取不同的政策。根据大客户的价值差异,可以为为四种:一是高价值大客户,合作处于稳定期,企业要通过提供一对一的定制化需求解决方案来深度挖掘客户潜力;二是次价值大客户,合作处于稳定期,但客户价值潜力有限,应给予客户关怀;三是潜在大客户,处于识别期或发展期,应该强化营销力度使合作进入稳定期,价值得以不断发掘;四是低价值大客户,往往处于合作衰退期,企业要进行成本、利润、价值分析,以决定挽留还是淘汰,或者采取措施使客户家指再生。

可以说,大客户管理也是一个不断差异化的过程。IBM在对客户进行科学分类后,采取相应的差异化对策:对忠诚型客户,即对公司产品忠诚,但是销售成长不大的客户,采取“加强和保证客户售后服务满意度”的措施;对快速增长型客户,即针对销售增长非常快的客户,采取“将销售人员增多,保证全面周到的销售和服务”的对策;针对睡眠型客户,即曾经是公司的客户,但是现在没有新的业务和增长的客户,采取“为他创造新的需求,创造新的消费”的对策;针对值得培养和重视的客户,采取“积极跟进,确保将信息和服务及时通告对方”的对策。

对于大客户管理差异化,主要包括以下六个方面:模式差异化(商业模式的核心原则客户价值最大化原则)、组织差异化(组织的价值存在于客户价值之中)、政策差异化(政策是企业价值输出的形式)、品牌差异化(品牌是企业价值识别符号)、产品差异化(产品是企业价值输出的核心载体)、服务差异化(服务是产品的附加价值),见图2。从本质上来说,企业针对每个大客户差异就是要实现定制化,这种定制化就是一种“一对一”式的个性化,可以有效提升客户满意度与忠诚度。也就是,面对大客户市场,“标准化”已经不再是最好的选择,取而代之的则是“客户化”。

 

图2  大客户管理差异化构成

七、从“市场驱动”转变为“驱动市场”

面对大客户,企业要从市场驱动型企业(追随者)向驱动市场型企业(领跑者)转变。而驱动市场的本质是驱动客户发展,其前提是洞悉并把握客户的下游市场需求。从这个角度来说,企业与下游客户所面对的是同一市场,企业营销的最高境界就是与客户共同发现市场机会,或者先于客户发现市场机会。企业帮助客户发掘潜在市场机会,然后与客户共同策划、把握这些潜在市场机会,以此来提高客户的竞争实力,这符合合作双方的共同利益,也是战略合作伙伴关系的重要层面。就拿柯达GCG公司来说,这家公司是图文影像领域的领导者和最具实力的数字化印刷技术解决方案提供商。柯达GCG在经营上,推行“蓝海战略”,希望能够通过努力与客户一起跳出“红海”。通过寻找新的市场,实现与用户以及用户的用户共同开创崭新的“蓝海”的目的。柯达GCG销售给用户的不仅仅是产品,而是一个新的市场,一个价值创新的业务。最为典型的是柯达GCG推出的Photobook(照片书)业务,国外已经十分流行,国内还只是刚刚起步,竞争度很低。这一业务的核心是利用网络与数码印刷技术的结合,快捷、高效地为客户提供照片书的编辑、制作和印制服务,利润率十分可观。再比如银行、电信等企业的彩色账单,在发达国家已经成为一种新兴的广告媒体,印刷企业根据客户的消费习惯印制个性化的宣传广告,从而实现业务增值。这就是柯达GCG驱动市场,而不是由市场来驱动柯达GCG与客户的成功典范。

八、从“静态管理”转变为“动态管理”

大客户管理不是静态概念,而是一个动态概念。对此,我们可以从两个方面来理解:一是随着企业的发展,原来的大客户也可能成为小客户,小客户也可能成为大客户,客户价值是相对的。二是随着客户生命周期的变化,大客户的价值可能逐步增长,亦可能逐步消退,或者说客户的价值波动决定其是否能留在企业的大客户序列。对于一个逐渐走向衰退的大客户,企业可能就会丧失与其继续进行深度营销的机会。当然,不排除通过企业的努力,帮助客户重振经营的可能。因此,一个大客户的历史价值并不重要,关键的是现实价值与未来价值。大客户管理不能搞“终身制”,而是应该根据客户实际价值贡献“能上能下”、“能升能降”、“能进能出”。对大客户进行动态管理,就是为实现不浪费企业资源、激励大客户采购、提升其他客户满意度等目的。同时,这更是企业精益化营销的需要。

九、从“临事管理”转变为“常态管理”

所谓“临事管理”,即企业在与大客户有交易时,才向大客户提供必要的产品(或服务),或者解决方案。其实,这是一种功利性的做法,会使大客户开发与管理工作陷入被动。而主动的办法则是企业把客户管理常态化,这与我们日常中所说的“有事没事常联系”有异曲同工之妙。这就需要企业在日常工作中,对大客户实施有效的客户关怀。至于客户关怀有多重要,我们可以通过下面研究数据中体验一下:据施乐研究中心的调研报告,一个非常满意的客户,其购买意愿将6倍于一个满意的客户,而2/3的客户离开是因为企业对客户的关怀不够。

可以说,大客户关怀贯穿了市场营销的所有环节,或者说这也是情感营销,诸如:客户服务(包括向客户提供产品信息和服务建议等)、产品质量(应符合有关标准、适合客户使用、保证安全可靠)、服务质量(指在与企业接触的过程中客户的体验)、售后服务(包括售后的查询和投诉,以及维护维修)、情感关怀(如客户答谢会、客户座谈会等)……对于企业,通过客户关怀,就是要营造出友好、激励、高效的合作氛围。为此,企业要制定一份大客户关怀计划,根据不同大客户的实际情况,明确切实的客户关怀方式,使客户的满意度得到提高。如此行事,不仅可帮助企业更好地挽留现有的大客户,而且还可使企业寻找回已经失去的客户,并更好的吸引新客户。

本文刊登于《客户世界》2010年04月刊,作者为授之渔营销顾问机构首席顾问、实战品牌营销专家。
 

责编:yangyining

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