从“忽悠”客户谈现场支撑制度

客户世界 | 2015年7月13日 | 2013年 | 评论已关闭 | 1447

客户世界|陈诚|2013-12-31

流程和制度的制定，如果顺应事物发展的自然规律和自身习惯，落实起来就会顺畅与到位；反之，落实起来就会走样或打折扣。如果一个流程和制度是针对日常经常发生的事情，就更加如此；否则久而久之，自然规律和自身习惯就会掺杂到流程和制度中去，甚至完全颠覆了流程和制度，尤其是对于一个缺乏有效的闭环监控和监督的流程与制度。

一、现实情况

CSR接到一通电话，在有疑难时，应该寻求现场支撑提供指引和帮助。但凭借长期的接话经验——有些可能是丰富的“忽悠”客户经验，如果想快速打发掉某些不知问题该如何解决的客户，并不是一件难事。比如手机遇到问题，拨打通信行业的客服电话时，有时CSR告诉你：“您的手机是不是安装了“杀毒软件”，这种软件可能把您的信息拦截了，所以您收不到……”、“可能是您的手机中毒了，建议您安装一个杀毒软件……”、“您换机换卡测试一下……”。

由于客户是“无知的”（正是不懂才打电话问），这种“忽悠”方法可以很快“解决掉”客户，没经验的客户还可能会连声感谢，但有经验的内部员工一听就知道，客户问题的真正原因可能还没有定位到，上述那些“万能钥匙”式的方法，对解决客户问题简直就是徒劳。最终客户会选择“算了，将就着用吧”，或者再次来电，或者“他们客服热线就是那个水平，找他们根本没用，再想想其他途径吧”。

如果寻求现场支撑“麻烦”，简单的“忽悠”方法自然会被CSR作为一种考虑；尤其当话务繁忙，电话以没有喘气的机会一个接一个地进线时，寻求现场支撑更是一种时间上的奢侈，并且对自己来说还是效能考核指标的拖累（呼叫中心一般都会考核CALL量），那么情况会是“雪上加霜”。如果团队内形成了“忽悠”的微氛围，质量管理员没有严格监控，考核又不能直接影响，那“忽悠”会变得习以为常。

二、班组长支撑制度的问题

在呼叫中心以班组为管理单元，班组长扛起班组管理工作大梁的管理架构中亦将现场疑难支撑工作交给班组长，这种管理模式操作起来简单方便，看似与班组为单元的管理架构一脉相承（通信行业的呼叫中心规模较大，大多采用这种管理模式），然而实际情况却会大相径庭：CSR无支撑要求，班组长无支撑工作，整个局面一片和谐——“CSR的业务都很娴熟，客户的问题都被他们直接解决了”。有中心曾经专项提升，对现场支撑工作高度强调，施加重压，要求班组长“必须站起来走动式支撑”，“支撑必须占到70%的工作时间”等要求，也显得苍白无效。

因此，班组长作为疑难支撑，这种模式本身对支撑需求的顺畅提出，是一种制度缺陷。

首先，组员会有障碍。设身处境地思考，如果自己在工作中遇到支撑需求，而这些需求都要找自己的“领导”解决，且这些需求是经常性的，尤其当有的需求还有其他“简单”、“可能无成本”的解决途径时，那么需求支撑的状况会是怎样的呢？班组长偶尔没有提供有耐心的支撑，“上次刚跟你们讲过的……”；班组长对“勤学好问”的人，随口无心评价：“你的业务太弱了，这都不知道……”；班组长正在忙其他的事，没有及时过来支撑……这些很常见（似乎也是正常）的现象，久而久之，对CSR下一次再向班组长提出支撑需求都有影响。

另外，作为“领导”，实际工作中，班组长可以将对组员的支撑做得很随意。自己忙于其他，没顾得上支撑，组员会批评我？有些问题自己也一知半解，给个不完整的支撑，组员会质疑我？……更槽糕的，也是现实存在的情况，有些班组长本身就没有正确的支撑意识或强烈的支撑愿望（“忽悠”很简单，对工作也不一定有影响），即便是想应付上级规定的支撑工作要求，在班组内形成“不要随意找支撑”的微氛围，对班组长而言简直是一件抓不出任何破绽的简单事；更甚的是，一些管理不善、氛围不和谐的班组，组员自己都“懒得找班组长支撑”。

这里我们举一个例子：较多呼叫中心都有“疑难话务转接”制度，规定CSR可以将困难的话务（或自己解决不了的话务）转接给“高级员工”处理。如果是规定转接给班组长的，实际情况肯定是几乎没有转接；在少量的转接中，几乎都是客户要求转接才转的。不信？您就去检查一下。其实只要想想，哪有领导“心甘情愿”让下属将这种难处理的事情交给自己处理的呢？而且还可能存在不可预知的被投诉等麻烦，长久之下即形成这种必然之下、也是情理之中的局面。

三、支撑制度设计

要让一线人员在寻求支撑和“简单‘忽悠’”之间形成积极寻求支撑的氛围，制度监控的重点必须在于“后台”，而非“前台”。让寻求支撑成为一件便利、有益的事情，让CSR自然选择寻求支撑，而不能施加重压或重罚。要求CSR不能忽悠，强调寻找支撑——那是本末倒置。

1、要保证支撑需求的顺畅提出，不受影响和阻碍

保证提供支撑的人与需求支撑的人没有管理关系。

设立专门的支撑岗位，不能让班组长做支撑。

支撑人员的态度、脸色亦是影响支撑需求提出的重要因素。

为保障支撑人员的服务态度，必须保障CSR可以对支撑人员进行考核，并可以随时进行“批评”（设立便捷的反馈机制，可以随时反馈或评价一单支撑）。

让支撑提供者成为支撑需求者的“下级”，就可以保障CSR们没有任何心理负担地寻求支撑。（理想模式）

2、必须保证寻求支撑的便利性

人们都会自然亲近简单的方式，排斥麻烦的方式，如果寻求支撑很麻烦，形势自然很不利，更何况“麻烦”还会影响CSR的效能考核指标。

CSR提出支撑需求要方便，比如点击一个按钮就可以发出支撑需求。如果让CSR举手提出支撑需求，最好让CSR不必转身，也不必站起来“召唤”支撑人员。

支撑人员回应支撑需求要迅速：让CSR感到需求一提出，不用等待，立即就可以得到支撑。

为保障支撑的快速响应，要保证支撑工作的专项性（在实际管理中，发现一个岗位被塞满很多与专业无关的工作并不少见）。至少要保证支撑人员走进话务现场的时候，只做支撑工作。

3、必须保障支撑提供时的可靠性

提供的支撑必须是准确的、清晰的、权威的，必须是让一线人员信赖的支撑人员的支撑。

为保障支撑人员提供支撑内容的可靠性，除自我学习强化外，必须提供日常生长的土壤。知识库维护、业务确认、业务总结与分享（培训）、直接接线等是业务支撑人员日常生长的必须土壤（有的中心，类似“行政管理”的工作成了班组长的主要负担，其接线经历也很少，可能出现班组长服务能力逊于组员的情况，更加不适合做疑难支）。

4、必须有对支撑人员的管理监督

1) 定期对支撑人员进行业务检测；

2) 如果有系统记录，监督支撑的平均响应速度；

3) 如果支撑是错误的，支撑人员必须承担责任；

4) 有CSR对支撑人员的评价机制；

5) 有支撑人员淘汰流动机制；

6) 支撑人员作为疑难问题的解决者，担当着高级专家的角色，如果能有岗位工资差别，不仅利于支撑队伍建设，而且利于整个团队的职业规划。

制度搭建好后，再配以适合的引导和微观调控（明确规则、质检抽查等），就可以让“摒弃‘忽悠’”水到渠成。

当然，没有无暇的钻石，也没有万全的制度。要防止一线员工形成对可靠支撑的过度依赖、责任转嫁等习惯或风气，管理人员亦要对制度的各个环节、实施过程中的各类情况进行严密的关注和把控，方能保障制度的马车朝着正确方向行驶……

本文刊载于《客户世界》2013年12月刊；作者单位为中国移动南方基地客服中心。