软实力:信用卡“后规模时代”不可复制的DNA

    |     2015年7月13日   |   客世原创   |     0 条评论   |    513

|彭妮|2010-06-23

软实力:信用卡“后规模时代”不可复制的DNA


——专访中信银行信用卡中心总裁陈劲


作者:彭妮 | 来源:证券时报 | 2010-06-23

如果说,从零到1000万,是从信用卡的春天里开出的花朵;那么,历经夏的成熟,在1000万之后,在规模之上,秋天又将收获怎样的果实?

当这个问题摆在中信银行信用卡中心总裁陈劲面前时,他给出答案:软实力。“软实力是企业不可复制的DNA。”陈劲日前在接受证券时报记者采访时如是说。“中信信用卡中心有自己独特的DNA。”陈劲表示,如果要给这个DNA加一个注解,那就是创新与活力。

他认为,正是植根于企业基因中的创新和活力,引领中信信用卡在短短几年时间内迅速做到千万量级的规模,并在产品和服务方面独树一帜;也正是根植于企业领导者基因中不断追求卓越的愿景,为企业源源不断地注入活力和动力,引领团队不断创新,从而实现突破、发展和壮大。

“建立世界级信用卡中心”

证券时报:中信信用卡在短短几年时间内已经做到了一千万张的规模,这是非常值得骄傲的成绩。请问中信信用卡在现有的规模之上如何实现盈利?

陈劲:用古人的话来总结,这是一个“天时、地利、人和”的结果。“天时”:得益于中国经济的高速成长,从2003年开始,中国信用卡行业实现了一日千里的爆发式增长,中信银行信用卡中心也把握住了这股潮流,自2003年底正式发卡以来,特别是最近5年里,紧紧围绕“建立世界级信用卡中心”的战略目标,力争成为行业领先者,实现效益、质量、规模的协调发展,培育经营特色和管理优势,迈入了持续盈利的发展新阶段。“地利”:深圳这片充满创新与活力的土壤,为企业提供了茁壮发展的外部环境,让企业能够真正扎根在市场竞争的土壤中,经过不断的打拚与磨练,具备了顽强的生命力,这也是我们7年发展历程中最深刻的体验。“人和”:我们把深圳“创新与活力”的基因,植入企业本身,用一种好的理念将员工号召起来,为同一个目标而不懈奋斗。

过去7年,是中信银行信用卡中心对成功商业模式的积极探索。在经营层面,与其他银行信用卡中心重视规模的策略相比,我们一直强调“效益、质量、规模”的协调发展,并通过三个方面来实现:其一,成本控制,其二,风险控制,其三,以客户为中心的价值管理。在信用卡后规模时代,精细化管理下的成本控制,是实现效益的可行之路。围绕这一点,我们做了大量的工作,并在环保、高效和客户体验之中寻找到了平衡点,包括:客户刷卡提示短信与营销短信的融合引领了行业之风,客户服务中心由传统的“成本中心”转变为“利润中心”,成为业内首创。

2009年,面对国内外风云变幻的经济形势,信用卡中心通过控制成本、风险和主动性营销与服务等措施,保证了盈利能力的持续提升,业务收入同比增长近50%,税前盈利超过3亿元,同比增长两倍以上,并已全部收回前期建设投入。2010年,中信银行信用卡中心发卡量突破1000万张,成为国内第二家信用卡业务达到千万量级的股份制商业银行,前4个月税前盈利同比增长3.4倍。

软实力是企业DNA

证券时报:据我们了解,中信银行在发展信用卡业务的过程中有很多创新举措,陈总可否介绍一下这方面的情况,和大家分享一下中信的成功经验,为业内提供借鉴和参考?

陈劲:企业的软实力是一个企业的DNA,是难以被模仿的。具体而言有两方面,一方面是提供服务的金融机构本身的文化,一方面是创造适应客户需求的金融产品的能力。

从金融机构本身而言,企业独有的文化特质、组织结构设计、机构自我更新和进化的能力,以及强大的市场适应能力,都是中信银行信用卡中心独特的竞争力。这些内容不是一天两天形成的,所以它难以在短时间内被复制。

在信用卡后规模时代,客户服务能力将成为信用卡中心的核心竞争力之一。中信银行信用卡中心一直在努力打造中国乃至全球的最佳呼叫中心,并寻求服务理念的升华,促使员工站在卡中心的角度,自觉自发地服务客户。2006年至今,中信银行信用卡中心连续数年荣获“中国最佳呼叫中心”、“亚太最佳呼叫中心”、“全球最佳呼叫中心”等多项荣誉。

在产品层面,勇于尝鲜的创新理念已经内化为中信信用卡的DNA。在目标受众选择上,中信信用卡精准定位,在纷繁复杂的持卡人受众中主打三大类人群作为核心发展对象,并在细分市场独具特色与优势:商旅人群、女性人群、高端人群,其中2010年4月联合中国青年企业家协会发行中信青企汇名仕白金卡,更是在挖掘高端优质客户的同时,实现了信用卡的业务体系和管理体系的完美融合。

为奔跑的汽车插上翅膀

证券时报:我们注意到,陈总多次提到“后规模时代”,可否解读一下“后规模时代”的定义和特征是什么?

陈劲:在中国信用卡业务发展的前几年,各信用卡发卡行把规模作为最主要的追求,以规模来弥补收益来源的不足。但是,为了追求规模,许多问题没有得到足够的重视和解决,比如卡的活跃度不高、发卡人群不太准确、不良率有所上升、投诉有所增加,等等。这些都是规模经济发展模式下快速扩张带来的问题。

如何解决这些问题?我认为,信用卡单纯追求规模的时代已经过去了,目前面临的是“后规模时代”。在“后规模时代”,发卡行要从过去的关注规模和统计数据,到现在及未来的关注个案和细节,要更加强调精细化的管理,并具备从细节当中发现全局的能力,“抓大放小”和“以小见大”是信用卡后规模时代的两个最主要特征。

证券时报:在“后规模时代”,中信信用卡的发展方向和策略是什么?规模扩张是否仍是发展重点?有没有更长期的目标?

陈劲:后规模时代的信用卡发展,对中国所有银行而言都是一个全新的命题。中信信用卡在下一个阶段当中,仍然要追求规模的扩张,但是今后的扩张将更加强调均衡发展,每年的发卡速度保持在200-400万之间,用3-4年的时间达到2000万张的量级。同时,坚持走精细化管理的路线,凭借先进的技术和管理水平提升单卡产出效益,凭借优质、主动性服务为客户创造价值,以应对中国信用卡行业“后规模时代”的来临。

对于“建立世界级信用卡中心”的战略目标,我的想法是,建立一个伟大的商业机构,树立一个好的经营理念,通过一个有效的组织形式,为客户、为员工创造福利,为社会创造价值;同时,企业的理念、技术、人才成为行业的标准,成为更广阔的社会经济领域里的榜样,我想,这才是一个世界级企业内在的真正价值,也是我们中信信用卡为之努力奋斗的目标。

如果说,中信信用卡以前是一辆奔跑的汽车,我希望给这辆车插上两个翅膀和一个加速器。这两个翅膀,一个是新一代的准贷记卡,一个是新一代的消费金融,而一个加速器就是银行卡平台上的电子商务。拥有了这些,我相信中信信用卡未来能够跑得更快、飞得更高,全速向世界级信用卡中心迈进!

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