实施客户忠诚度计划的核心策略

客户世界 | 2015年7月13日 | 2010年 | 评论已关闭 | 2809

客户世界|曾智辉|2010-06-23

几天前，和一位好友谈起携程，很有意思的是这位在业界颇具知名度的管理专家对携程大加批判，而两三年前，他却一直对携程推崇备至。让他改变态度的不仅仅是最近一连串在订房过程中发生的不快，而让他真正开始怀疑携程未来的则是携程若干年来的少有创新。坦白说，作为携程曾经的“忠实客户”（最早的一批“白金卡”用户），本人现在几乎不再使用携程——-订机票，直接找航空公司，不仅价格更优，而且多送里程；订酒店，直接找酒店，在经常出差的几个城市总有经常入住的酒店，总能被当成老客户得到尊崇。我实在想不出使用携程的任何理由。我的上万携程积分在自己账户中静静地趴着，等着过期，因为我实在不想费上一些功夫来换上一点点没有太多价值的所谓“奖励”。在这个被我这位专家朋友称为“最没有意义的忠诚度计划”里，你需要入住每晚888元的酒店20个晚上才能得到50元就能在淘宝上淘到的Adidas 50ml男士香水作为积分回报！

当我们的企业在固守原有的营销模式、实施着本以为可以让客户忠诚起来的各式各样的“忠诚度计划”的时候，一批一批高价值的客户却在悄悄流失。作为企业的管理者，你是否真正好好思考过，在你为如何争取新客户绞尽脑汁的时候，你的高价值老客户却在大量流失？在你花上大把金钱打造客户忠诚度计划时，客户却并不为之买单？！麦肯锡在考察了全球十几个国家近百个规模较大的客户忠诚度计划后发表的一份研究表明，客户忠诚度计划的投入与销售额的增长的只有0.25的正相关。企业每年对忠诚度计划的投放占销售额的0.5%—2%，最多的达到5%。然而，65%的参与忠诚度计划的消费者不认为他们会被商家的客户忠诚度计划所刺激而发生更多消费！

更有意思的是，当我一年前在为一家国内房地产领导企业进行咨询调研的时候，我们询问了近20名销售总监或销售经理同样一个问题——如果明天把该公司“客户会”终止，会不会对销售产生影响，回答非常一致——不会有影响！然而，该公司每年为“客户会”投入不下几个亿的费用，而且，该公司“客户会”一直被认做行业的标杆而被大量模仿！

在很多公司实施的客户忠诚度计划里，无论是独立的积分计划还是联盟式的积分计划、无论是联名卡还是会员俱乐部，你都可以发现，作为会员或参与计划的客户，他们并没有享受到更特别或优质的服务，甚至连一个基本的生日祝福都不能得到。在他们的会员通讯里（无论是期刊式的还是电子邮件），充斥着各类的广告和促销信息。企业要么把忠诚度计划做成一个“打折俱乐部”、“促销俱乐部”，要么把发展会员当成预收费的借口，从而得到充足的现金流甚至大量的会员卡储值残值。更有企业在将大量的忠诚度计划在推出之前，并没有仔细做好规划，而是模仿照抄，因此在后续的运营当中不得不硬着头皮继续维持高投入，却看不清到底有多少产出！

如果你打算实施或正在实施一个客户忠诚度计划，那以上的现象必须引以为戒。

一个好的客户忠诚度计划的核心策略有哪些呢？

首先，明确客户忠诚度计划的目标。如果我们把重复购买当作是衡量“忠诚”的标志，我们可以把客户忠诚可以分为“垄断忠诚”、“惰性忠诚”、“潜在忠诚”、“方便忠诚”、“价格忠诚”、“激励忠诚”和“超值忠诚”。其中“超值忠诚”为我们通常谈论的“忠诚”，即客户不仅会坚持购买该品牌，还会向他人推荐。盖洛普的L3© 忠诚度测量模型就描述了这个“超值忠诚”，即它把同时满足“客户满意度”、“再购买”和“推荐他人购买”三方面作为客户忠诚的标准。当我们把客户忠诚度计划的目标都简单设定为获得客户的“超值忠诚”，那我们很可能走入一个误区。在现实商业操作中，我们又把“超值忠诚”定义为“积极忠诚”。与它相对的是“消极忠诚”，即那些尽管重复购买率高，但他们要么是因为贪图便利、购买惰性，要么是因为令人眼花的选择带来的困惑，要么是因为缺乏替代的竞争者而会继续购买某一品牌，这样的客户未必会坚守。这些“消极忠诚”者尽管对某一品牌重购率高，但他们也愿意接受竞争对手为其提供的信息，一旦有合适的机会，他们就可能离开。因此，我们制定客户忠诚度计划的时候，需要明确最终目标到底是获得哪一个或是哪几个类型的客户忠诚。以航空公司为例，一个好的航空公司常旅客计划并非只追求实现“超值忠诚”客户一个目标。它应该是降低“垄断忠诚”客户的比率，通过利益刺激来实现某些中低价值客户的“方便忠诚”、“价格忠诚”或“激励忠诚”，而通过更高水平的服务来实现对高端客户的“超值忠诚”。因为，对于很多高端客户而言，免费机票并不会让他们产生高的满意度、再购率或和推荐率，他们需要的是个性化高水平的服务。而中低价值客户更看重利益，他们往往被积分绑定。简言之，在高端客户身上投入服务，让他们感到比竞争对手服务更好，而在中低价值客户身上投入利益，保证最基本的服务水平的同时让他们的积分更快得到累积！

其次，回归客户忠诚度计划的本质——数据库营销。大约一年前，我加入了澳大利亚著名的“FlyBuys”忠诚度计划。“FlyBuys”是一个联盟积分计划，主要联盟企业包括最大的零售商Coles、Kmart、Target等，也包括Shell加油站、NAB(澳大利亚国民银行)、Budget租车公司等十几家服务性企业。在很长的一段时间里，我都很怀疑这个“FlyBuys”只是图有虚名。因为，按平均每个持卡人每周在超市消费165澳元计算（截止到2009年7月连续12个月的平均值），要获得从悉尼到墨尔本来回的免费机票（大约北京到上海的距离），大概需要7年的时间，而“FlyBuys”的积分三年就过期！很显然，一般的持卡人并不会感受到“FlyBuys”的积分奖励有多么刺激而前去消费。然而，据统计，“FlyBuys”的持卡人大约有超过65%的家庭日常消费都是在该联盟企业中产生！从这个数字上看，你不能不说这个忠诚度计划是很成功的。那么，如何解释这个情况呢？其实，仔细研究，你就会发现，“FlyBuys”回归到忠诚度计划的本质，即数据库营销。它其实是通过“FlyBuys”这么一个形式，收集持卡人各类的消费信息，进而进行大量的分析，诸如渠道偏好、产品偏好、客户风险分析、客户盈利性分析、渠道盈利性分析、购物筐分析等，帮助联盟企业制定出更有针对性的联合促销、交叉营销、客户关怀等活动，提升客户的钱夹份额（Share of wallet）。从这点看，我们需要对客户忠诚度计划的认识发生一些改变，即有吸引力的会员利益并非是忠诚度计划成功的关键所在，关键是如何进行会员运营。有吸引力的会员利益主要是在获取新会员这个环节上起更大的作用罢了。

最后，建立一个创造“积极忠诚”的忠诚度计划运营方案和运营系统。尽管企业可以以客户的“垄断忠诚”、“惰性忠诚”、“潜在忠诚”、“方便忠诚”、“价格忠诚”、“激励忠诚”为目标来制定忠诚度计划，但这些“消极忠诚”的客户存在巨大的流失可能。我们仍然需要建立一个围绕着客户满意、客户重购、客户推荐的运营系统。这个系统不仅包括忠诚度计划本身的内容（比如说会员利益），更包括：

制定一个长期的运营规划，包括明确的阶段性发展规划、投入和产出的计划、会员发展的规划、会员服务营销的计划等，这计划要不仅涉及客服部门或营销部门，公司所有部门都应参与其中，同时，还应将客户忠诚度计划整合到公司营销计划中；

建立一个系统性的管理平台来进行忠诚度计划的运营，它包括会员服务营销中心（呼叫中心）、会员管理CRM等。这个会员服务营销中心，应该是一个融合会员服务、会员获取、会员提升和会员保留在内所有功能的组织；

将企业文化融入到会员计划中，同时会员计划也应体现企业文化。我早些年在万通地产领导实施“万通新新会社”时，就把万通的企业文化与“冯仑文化”融入了会员计划当中，在会刊、会员沟通、会员活动等方面都体现了这些文化，从而建立了会员在文化层面上和理念层面上对企业的认同；

不仅要建立一个会员满意度的测量和反馈收集系统，更要建立一个会员参与和互动的社区，把企业对会员广播式的交流变成企业与会员、会员与会员交互式的交流。如DELL公司，它在网站上建立了DELL Community，有各类Owners Club，让会员间相互帮助，会员相互认可，而DELL提供平台并促进这些交流。又例如喜达屋酒店集团的优先顾客（SPG）计划，在facebook、twitter、youtube等网络渠道上建立了交流平台，促进这种多向交流。

综上所述，实施客户忠诚度计划并非是一个简单模仿的过程，重要的是理解你的客户、明确你的目的、建立创造“积极忠诚”的运营管理平台，并回归到客户忠诚度计划的本质——数据库营销。

本文刊登于《客户世界》2010年06月刊，作者为客户管理与互动营销专家。

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