“相”由“心”转——建设企业级客户问题解决管理体系

panjl | 2016年7月5日 | 2016年 | 评论已关闭 | 1855

企业和客户的连接点不仅仅是售后服务，更包含着客户接触企业的所有交互点。客户体验也并非只存在于购买企业产品的客户，其实客户未开始使用企业产品前已经对于企业有了经验性的认识，这时客户体验已经产生了。接触点也好，客户体验也好，都是企业整体运营的反映，我称之为企业的“相色”。企业运营良好，则“面相”红润；运营出现问题，则“面色”难看。唐代孙思邈在《备急千金要方》中写道：“古之善为医者，上医医国，中医医人，下医医病”，笔者不妨擅为一次医者，以解析企业之症。“接触点管理理论”认为：要在正确的接触点提供正确的产品给正确的客户，而有关客户体验的研究更是浩如烟海，体味其中三昧着实困难。从中医角度可以这样表述：接触点是“相”，关键要理顺“心”；客户体验也是“相”，重点是要强健“心”。《黄帝内经》认为：“心其华在面”，也就是若需面相清澈，必须从“心”入手。对于企业而言，正常的面色是：产品与市场接榫，客户体验直达产品更新；各接触点井然有序，企业品牌深入人心。那么，客户投诉可以比喻为是企业的“相色”出现问题。“面色”出现问题，哪个部门第一时间可以知道？就是客户服务部门，准确地说，就是投诉处理部门！投诉处理部门是企业的“医官”，是诊脉的那根“悬丝”。

那么重点就来了，如何诊治企业“面色”之症呢？中医有八法：汗、吐、下、和、温、清、消、补。八法可以粗略归为两类，前四种主治外感之症，后四种主治内伤之症。外感者邪自外入而较浅，治疗目标在急急开通邪路、祛邪外出。再看针对内伤为主的温、清、消、补四法，它们以调整机体内部为基础，达到“阴阳自和”的结果，体内正常的秩序恢复，可以“不战而屈人之兵”。想必读者已经头晕了，中医和投诉处理有什么关系？何必费如此笔墨写什么八法呢？且听我细说。

投诉，也可分“外感投诉”和“内伤投诉”。“外感投诉”是轻度投诉，诸如客户不清楚如何使用产品而引发的误会，未享受到优惠服务而一时愤懑等等。既然是误会，通过客服人员的解释安抚自然可以消弭，这也就是中医讲的“急急开通邪路、祛邪外出”，对应投诉处理方法就是“解释、开通、修正、纳言”。笔者重点要讲的是“内伤投诉”，“内伤投诉”起于企业内部，有可能是与客户体验有悖的流程环节，或许还是管理中的盲点，甚至还可以是产品的死穴等等，这些投诉直指企业命脉，不可不察，也不能小觑，一旦失于处理，将引发大规模投诉或升级投诉的发生。处理“外感投诉”的四法可以解一时之危，但处理不了“内伤投诉”，治本还需反观本体，回归内部，也就是必须改善企业的生态系统。投诉说明企业相色出现问题，就如皮肤上出现了湿疹，如果涂脂抹粉、掩饰太平，则会更集中地爆发。皮肤病的根源非在体表，而在机体，应该调理机体，完善身体系统，固本强身，病自除也。譬如某个地区蝴蝶忽然锐减，这个是生态出了问题，那怎么办？强行往这个地区运点蝴蝶进来，貌似可以恢复常态，但不出多久蝴蝶还是会死掉。正确的方法应该站在生态系统的全局看这个问题怎么发生的？原理是旅客与日俱增→美洲狮减少→黑尾鹿失去天敌→杨树苗减少→溪岸被腐蚀→溪流拓宽、表土流逝→野花无法扎根生长→花蜜减少→蝴蝶减少。投诉处理就像这个生态链的问题，投诉来了，客服部门单枪匹马就去化解了，来多少吃进多少；某个问题集中爆发了，就想着短平快的方法去扼制投诉，花了不少钱，但今后类似问题还是会出现。投诉部门不该这样疲于应对投诉，一方面投诉没有预警，来了投诉才知道哪里出问题了；另一方面又缺少整体机制，难以控制类似投诉的发生。就像地震一样，防不了，控制不了，但投诉究竟不是地震，完全可以预测，完全可以管理，这就要靠企业生态系统的运作了。

企业生态系统就像人体系统一样，不能简单地视为割裂的部分，采用“头痛医头脚痛医脚”的方法肯定行不通。就像胃痛，现代人或多或少都有点。患者去到大医院经过一番检查，若无明显症状，总会被冠以“浅表性胃炎”，但在中医看来，胃痛是“思伤脾”，胃病要少思，要养好脾脏，此其一。其二，脾属土，心属火，肝属木；火生土，木克土，心气足了对脾脏有益，肝火旺了，对脾脏有害。所以，治疗胃病，中医认为：第一，每天走路半小时以上，走出唾沫来为止，提升心气；第二，早睡早起，减少思虑，全身就调整过来了。

回到企业经营上来，不妨引用一个实例来阐述“企业生态系统”。全球领先的客户体验研究机构弗雷斯特在其代表作《体验为王》中举了一个例子。CHTR通讯公司（Charter Communications）是美国第四大有线通讯运营商，客户花钱购买了该公司的升级软件，但他们发现很难在路由器上安装这些最新的升级软件。客户对此不满，而CHTR的技术支持人员更是觉得沮丧，他们有能力也有工具来解决这些软件问题，但这需要他们亲自接触到消费者的路由器，可这些路由器是从第三方购买的，公司有规定员工不能接触属于客户的硬件设备。为什么会引发这类不兼容呢？软件研发时没有将市面上所有硬件的配置考虑在内，导致软件和客户的硬件不兼容。客服部门第一时间告知了研发部门，研发部分告知软件供应商现有的所有硬件配置规格，问题就解决了。采取这种“就问题解决问题”的直线型解决方式，眼下的投诉解决了，但也许又会冒出下一类投诉。CHTR首席执行官看到了企业生态中存在的问题：公司规定不许技术服务人员接触客户的私人物品；销售部门只忙着销售，但在销售过程中并没有告知消费者在安装过程中所需要的技术；CHTR的律师制定政策都是以避免公司承担潜在的法律责任为准则。凡此种种，都导致了最终的糟糕的客户体验。从这起投诉可以折射CHTR的生态系统已经失衡，为了步入正轨，公司采取一系列措施：法律团队修订相关政策；产品团队同软件供应商协作，从源头上消除隐患；销售部门采用顾问式销售方式，客户问题在销售开端就要得到解决。这还没结束，首席执行官发现企业生态系统出问题的根源是在于企业文化。CHTR的企业文化是以遵从性为主的，各部门形成不了一个闭环，缺乏灵活性。于是，客户投诉发生了。

传统上，客服部门是直线型地解决客户投诉的，但在“客户体验就是生命线”的互联网时代，这种模式就需要变革了，“企业级客户问题解决”应运而生。解决投诉，不止在于客服部门一家，剑道在剑外；投诉的发生是企业相色有变，需要调理全局，相因心转，才能呈现良好的客户体验。客服部门在企业中的使命也不仅仅只是“客户服务”，而是极致客户体验的“发动机”，更是企业生态系统的“调理师”。

本文刊载于《客户世界》2016年4月刊文章,版权作品，欢迎转载并标明出处；作者徐进，作者单位为中国建设银行信用卡中心。