阶梯式绩效，让员工更有干劲

编辑：夕照寺 | 2016年12月26日 | 会员服务, 文库 | 评论已关闭 | 8112

移动互联时代，多媒体渠道蓬勃发展，新型的客户服务中心对员工的技能要求越来越高，传统的岗位设置、职业发展通道以及激励考核方案已不能适应员工发展的需要，这对运营管理者提出了新的挑战。

本文分享一套阶梯式绩效方案的设计方法，启发管理者思路，建设一套科学合理的激励机制，既能体现员工个体差异又能增强公平感知，从而提升员工的工作积极性。

一、何为“阶梯式绩效”

“阶梯式绩效”是计件制绩效考核方式中的一种，它把目标产量从低到高设置不同的档次，档次越高奖励单价也越高，客服代表完成的产量越多得到的绩效奖励也就越大，以此鼓励多劳多得。

举例：

设呼入客服接听量有四个档次，若某客服代表当月接听了3000个电话，其绩效工资基数就等于2000*0.5+500*0.6+300*0.8+200*1.1，再乘上当月绩效系数就是当月绩效工资。

二、如何设计“合理”的阶梯

#第一步：定基准值。

相同技能前提下，取近N个月（N=2~12，业务稳定的话，数据越多越准确）每一个客服代表的人均月产量数据，先剔除异常值（例如工时不足/严重超工时的员工、待离职员工、异常高的数据等），然后取剩下数据的平均值作为基准值。

基准值的代表着该技能下人员的标准（平均）水平。

当然以上“月产量”用“小时产量”替代会更好，最后乘以月标准工时折算成月产量即可。

这里有一个方法可以观察团队所处的成长阶段，以便微调基准值：对上面已剔除异常值的数据，以“月产量or小时产量“区间为横坐标，“所在区间人数”为纵坐标做频数图（月产量or小时产量区间的步长采用“最大值减最小值除以10”），观察团队高峰（即最多人所处的区间）和“平均值与中位值”的距离。

假如高峰在平均值的左边，说明团队尚处于成长期，那么基准值可以适当调低5%；反之同理。

#第二步：设阶梯（基准值以上的档次），根据“正态分布规律”和利用“标准差”有两种设计方法：

方法1：根据“正态分布规律”通常设两档，这个方法适用性较强，推荐使用。

还是用之前剔除异常值的数据，取平均值作为基准值，取排名前5%的那个员工的值作为最高档，取排名前20%的那个员工的值作为第二档。

方法2：利用“标准差”就可以设N档，这个方法适用于成熟型的客服中心（员工之间技能差距小，标准差较小），优点是能尽可能拉开员工绩效差距，激励效果较强，但不适合成长期的客服中心（员工之间技能差距较大，标准差较大）。

还是用之前剔除异常值的数据，取平均值-1个标准差作为基准值，取平均值作为典型值，取平均值+1、2、3、N倍标准差作为卓越值1、2、3、N来设置多个档次。

正态分布是一种概率分布理论，在相同的条件环境下，大样本量的群体中个体的表现，会按照近似于正态分布的概率分布。如下正态分布图中，表现大于“平均值+1倍标准差“的样本占排名前16%，其中又有2%的样本更为出色。参考这个规律，我们通常取5%和20%作为阶梯绩效的档次点，这样能让更多员工够到，激励效果更大一些。

#第三步：设计单价

假设根据“正态分布规律”设计，我们的基准值是2000个月处理量，第二档是2500个，第三档是2800个。（以下涉及薪酬设计专业领域，需要结合当地薪酬标准、行业标准、甲方结算单价等实际因素考虑，大家可以参考我举例的思路）

2000个时，我们的设计单价的原则是“保本”：2000个带来多少收入，扣除职场环境和管理成本之后剩下的就是员工的薪酬；员工薪酬里扣除基本工资，剩下的就是绩效工资；绩效工资除以2000，就是员工完成2000个时的单价。若已经定好员工的绩效工资标准，我们也可以反推，算出完成多少个产量时可以保本，作为员工产能的最低要求。

2500个时，我们的设计单价的原则是“分成”：此时员工超过了基准值的500个带来的收入可以说是净利润（因为2000个中已经扣除成本了），所以企业可以考虑与员工分成，例如：三成收入给员工，二成收入作为团队奖励，五成作为企业利润。单价就是500个的三成收入除以500。

2800个时，我们的设计单价的原则是“激励”：此时超过第二档的300个所带来的收入，可以80%甚至全部都发给员工，作为优秀表现的奖励，激励所有员工都朝这个产量努力。单价就是300个的80%甚至全部收入除以300。

以上就是“阶梯式”的绩效方案设计思路。