心理契约，稳定团队的秘诀

编辑：夕照寺 | 2016年12月26日 | 文库, 行业要闻 | 评论已关闭 | 1811

当今社会，企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段来保证员工的留驻，但总会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，但过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展。

呼叫中心作为企业和客户之间的桥梁，不仅属于人员密集企业，而且对员工专业知识、个人素质、话务能力等方面都进行高标准、严要求，同时作为客服专员本身的岗位职责，也需要强大的抗压能力和心理疏导能力，所以对于客服专员的招聘、培训都会消耗相当大的人力、物力、财力，相对的，员工离职必将给公司带来损失和不良影响。

企业员工的离职率应该有一个合理的界限，大多数学者认为10%左右为宜，然而客服业的行业流失率大约为20%，这就使公司人员需求和高离职率的现状成为了一对矛盾体，所以想办法降低离职率刻不容缓。

通过调查发现员工离职的原因多种多样，但经过归纳和分析，大部分都属于没有形成个人与公司长期共同发展的心理契约。心理契约建设不好是指个人期望和公司现状的差距过大，员工认为无法解决导致心理失衡，最后以离职来解脱。以某呼叫中心离职员工陈某为例，在职三个月离职，在其离职时我详细询问了该员工离职的原因，他跟我说因为他在面试时考官给他的公司介绍、岗位情况、职业愿景等心理预期和他真正工作的心理感觉差异很大，他详细说起了在实习期间工资低、培训压力重、考核严等苦恼，也不知道找谁沟通，对未来也看不到希望，与其苦熬下去，不如早早离职。通过陈某的思考，周围其他同事可能也有此类想法，究竟如何解决？

我们经过近半年思考，深深觉得应在员工心理契约建设方面开展工作，公司才能从较高的离职率当中解脱出来，员工才能更加安心地工作，公司才能稳步提升和发展。

一、离职原因分析

1、员工构成特点

公司会定期招收刚毕业的本科生和硕士生，随着不断有新的年轻人加入，使得公司朝着年轻化发展，同时随着高学历员工的吸收，也提高了公司人员的整体素质。以某呼叫中心一个客服部作为抽样调查，目前公司员工构成情况如下表1所示。

表1 公司员工构成状况

如表1显示，从员工的性别构成来看，女性员工占总人数的66％，基本上占总体比重的三分之二。呼叫中心多为轮班制，没有稳定规律的工作时间，且容易由于长时间的情绪劳动而导致情绪衰竭。女性员工出于本身的性别特点，无论是身体情况还是心理调节方面更容易受到这两点的影响，造成对工作的不满情绪。同时相对于男性，女性在家庭中需要承担更多的责任，如果缺乏有效的激励机制以及家庭成员的理解和支持，从而造成家庭与工作之间的矛盾，会导致很高的离职风险。

从公司员工的学历构成来看，有本科学历的占总人数的86.5％，大专及中专学历的占总人数的13％，二者合计占总人数的比重为99.5%，整体上员工素质较高，但其对公司的心理预期也随之更高，如果实际的工作情况与心理预期相差较大，且没有得到有效的沟通和解决，会造成员工的不满情绪，从而造成离职。

从公司员工的年龄构成来看，以青年为主，25岁以下的员工占总数的51.74％，25岁—30岁的员工占总数的35.12％，30岁以上员工达到总人数的13.14％。一般情况下年龄与离职呈负相关，年龄越大，从外部找到有吸引力的岗位的机会越少，越不愿意离开现有工作岗位。从员工的年龄构成比例来看，公司绝大多数员工处于职业生涯发展的初期和中期，工作稳定性较低，离职风险更大。

2、员工离职情况

针对每个离职员工离职时的工作年限和离职原因等方面的调查和统计，统计结果如表2、表3所示。

表2 离职员工工作年限

表3 员工离职原因

由表2、表3所示，从离职员工工作年限来看，工作年限在6个月以上的为离职的高发人群，其次是3个月以下，3个月到6个月的人员相对稳定。一般情况下在公司任职时间越长的员工如果建立了牢固的心理契约，对所在企业的文化、管理风格以及企业使命会有更高的认同感，对企业也会有较强的归属感，但如果在后续的工作中遇到晋升慢、看不到发展前景而又得不到良好的心理契约的沟通和建立的情况，离职风险会更高。

从离职员工反馈的离职原因可以发现大部分员工都是因为对工作环境不满（公司路途远、薪资待遇等）、家庭原因无法协调以及不能胜任岗位、健康原因无法适应工作等原因故而离职，但经过斟酌可以发现这些都与公司没有与员工及时沟通、及时安抚从而建立起牢固的心理契约有关。

二、解决方案建设

经过长期的讨论和总结，我们制定以下方案。以新一批招聘员工为实验范本，从面试起逐步建立心理契约，并跟踪建立情况。

(一)招聘期——传递正确信息

在招聘者和应聘者接触的各个环节，应聘者会对企业的期望和责任产生知觉，这种知觉可能是内隐的，也可能是通过正式契约感知出来的。在招聘过程中，应聘者应该向求职者传递真实而有效的信息，向求职者提供工作相关资料，工作内容、工作绩效的期望、工资、福利、未来的晋升机会、组织文化等，不能过分夸大报酬、培训机会、工作前景等，否则应聘者就会对企业产生过高的期望，与企业达成不合理的心理契约，一旦入职后发现实际情况与招聘者许诺的情况相差甚远，心理契约就会破坏，抱怨、怀疑、失望，工作满意度下降，工作绩效下降甚至会选择离开企业。招聘者也应了解应聘者的专业技能、应聘动机、工作热情、兴趣爱好，了解应聘者是否是企业所需之才。除此之外，招聘者也应了解应聘者对企业的期望和要求，应聘者的价值观是否与企业的组织文化和价值观相吻合，企业选择的是企业目标与员工个人目标相一致的员工，而不是最优秀最出色的员工。应聘者在应聘过程中往往把注意力投入到应聘过程本身，而不知道自己真正期望什么，他们在应聘过程中往往夸大自己的能力，隐瞒自己的实际情况，一旦进入企业后发现自己的期望与实际不符或者无法胜任现有的工作，企业没有招到适合的人才，这时企业和新员工的心理契约遭到破坏。这也是造成新员工离职的一个原因。

(二)培训期——了解岗位技能

我们会将公司宣传里没有的内容进行培训，并将特色的部门文化传递给新员工，入职培训也能验证招聘者在招聘过程中的各种说法，并且可以使员工进一步坚定自己的选择。在许多公司，员工都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利，因为教育和培训往往是其在本公司或是其他部门提升的前提，因此针对不同员工的特点给予适当的知识技能培训，能够调动员工发挥知识和技能的积极性和主动性。

（1）通过岗位培训要告诉他的职位，他是干什么的，你希望他做到什么，从而使新员工适应工作，节省时间，减少错误，帮助员工更快地适应本职工作，消除员工对工作不熟悉所带来的焦虑和抱怨，从而提高员工效率。

（2）帮助员工有步骤、有计划、分阶段地辅助以培训进修、实地锻炼、工作加压等手段进行自我提高，同时予以及时评估、评价，使员工得以认识自我、修正自我，进而产生与企业同命运、共发展的内在发展动力与创新能力。

（3）企业通过员工培训来清晰展现职位及组织对个人的期望，让新员工融入企业的文化。不管他什么背景、历史、来自什么样的企业，用强化的方式让他集训并很快适应企业的组织文化，大家用同一种声音说话，这是新员工入职培训最重要的一个目的。

(4)对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利地开展工作，尽快融入企业，同时为严谨的工作环境做好心理铺垫，度过“磨合适应期”。

(三)实习期——引导职业规划

企业恰当地参与员工职业生涯规划可以使企业及时掌握员工职业发展的动向，了解员工的需求、能力及自我目标，调和其存在于现实与未来之间的机遇与挑战的矛盾，加强个体管理，辅助以按照员工兴趣、特长和公司需求相结合的培训发展计划，充分挖掘其潜力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好氛围与条件，从而调动员工积极性、提高员工的忠诚度。在工作中企业能与员工达成并维持一份动态平衡的“心理契约”是这一目标状态的最好体现，即企业能清楚每个员工的发展期望并努力满足之；每一位员工也会为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的自我价值。

每个人都会有一番自己的生涯设计，有的可能追求权力、有的追求财富、有的追求工作的安逸感等等。对于员工来说，他们很关注自己未来的成长，因此对员工进行职业生涯规划同样很重要。新员工的职业规划方法首先应该了解员工个人自我发展规划，寻找其与企业理念、目标的最佳切入点，以此作为企业指导员工职业发展的起点，并告知员工为此应该付出哪些努力、在哪些方面投入精力，让员工相信企业是真心为员工发展着想。

(三)工作期——不断激励，引发潜力

人的行为是由某种动机引起的，激励就是激发人的动机，使人有一种内在的持久的动力，朝着所希望的目标前进的心理活动的过程。美国著名学者詹姆士在多年的心理研究中发现一个人平时所表现的能力和经过激励后所表现的能力之差达到60％，即平时的工作效率是40％，经过激励后的工作效率可达到100％，这就是说一个人在能力不变的情况下，其工作成绩的大小取决于激励的程度，所以，有效的激励能挖掘知识员工的潜能，激发知识员工的创造力。企业内部的激励活动离不开激励资源的使用。所谓激励资源，广义上来说，是指激励主体所拥有的可以形成对客体激励的一切事务，或者说能够满足客体物质和精神需求的一切事物。由此可见，主体的激励资源是针对客体的需求而言的，不能满足客体需求的主体所掌握的资源就不能称之为激励资源。

企业对员工的激励资源从性质上分，可分为物质激励资源和精神激励资源。企业所拥有的物质激励资源一般包括薪酬、额外利益、设备、办公用品、办公场所、信息、活动等等，精神激励资源包括权力、目标、形象、荣誉、兴趣、参与、情感、榜样等等。我们会建立相关奖励机制，定期奖励在某方面有特殊奉献、特殊才能的员工，并组织聚餐、团体比赛、团体活动以不断加深心理契约的影响。

(四)其他建议——建立有效的薪酬激励机制

员工考虑和关心的重要因素之一就是工作报酬，企业实行合理的具有竞争力的工资和福利制度以保证员工合理的经济收入及其增长，对于员工建立长期忠诚和调动工作积极性仍起着重要作用。对于员工来说，薪酬不仅仅是简单的收入分配问题，薪报酬是工作成就的一种体现，因此拥有一套科学合理的薪酬体系无疑是企业所蕴藏的庞大激励资源。企业在薪酬方面为体现公平和激励原则，可以制定具有竞争性的按业绩付酬的工资和福利政策。目前一些企业的薪酬方案通常是基本工资过高，并没有什么鼓励性的奖金。在西方，可变性奖金与基本工资比例一般是各占50％，美国为40％，德国37％，这样的薪酬度有助于鼓励员工通过努力工作获得更多的回报，对增强忠诚度有积极作用。有些企业为了使福利真正能起到稳定人才的作用，“利用”福利待遇而不仅是简单地“提供”给员工，如规定必须服务一定的期限(如工作三年)，让员工表现出对企业的忠诚后方能享用这些福利，这也是很好的做法。员工也应当同分享企业发展的成果，这样个人的利益与企业的整体利益就紧紧地联系起来。有些企业的事业有了大发展、利润有了很大提高，但员工的所得却不能同步增长，这就挫伤了员工的工作热情，对员工的忠诚度是一种打击，所以，也建议企业能够支持心理契约的建立，合理架构薪酬结构。

综上，要做好与员工的双向沟通，及时发现员工的新思路、新想法，把企业对员工的新期望、新待遇交代给员工，增强其对企业管理的参与感和责任感。对于员工来说，与管理者的交流可以使他们更清楚地认识自我，哪些地方进步了，哪些地方还有不足，及时发现并努力弥补，利于其自我成长。通过沟通，企业与员工建立起心理契约。同时管理者应积极实施情感管理，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理求，形成和谐融洽的工作氛围。情感管理体现了人与人之间相互尊重、相互关心的人际关系，通过真心实意地去培植“企业关心员工、员工关心企业”的感情，增强企业的亲和力、凝聚力，使员工的个人发展与企业发展融为一体，使员工更好地为企业繁荣贡献自己的智慧和才华。

本文刊载于《客户世界》2016年5月刊；作者：宿博、庞辰、王頔，工作单位为国家电网客户服务中心北方分中心。