曾智辉:万里归来,依旧少年!

    |     2018年1月9日   |   访谈对话   |     评论已关闭   |    190

记者:曾总您好!这两年感觉您在生活和工作方面有了比较大变化,也听说您的公司被收购了,您可否对此做一些分享?

曾智辉:我自己的公司是2011年开始创业的,到去年呢也就是16年被挂牌新三板的亿美汇金公司收购。我目前担任这家新公司的副总裁,主要负责几个方面管理,一是战略规划,二是负责客户忠诚度方面的研究工作,还有一些咨询管理方面的任务,主要是对咨询团队的指导。我目前的时间自由度比较高一些,除上述工作外,我还在写书,将自己在客户忠诚度营销方面的经历或经验做沉淀,这本书预计今年年底会出版。

到目前为止应该是这样一个状况,未来可能会有一些新的工作机会或者工作上的变化。

记者:您现是在澳洲定居了吗?

曾智辉:我实际上是两边跑,工作生活都不耽误,大多数的工作可以远程解决,感觉比较平衡一些。

记者:您如何选择切入忠诚度营销作为自己的职业发展领域?可否谈谈您在此之前的从业经历和专业积淀?

曾智辉:我在0506年之前处于职业经理人的打工阶段,主要致力于CRM方面的业务,特别是电话营销呼叫中心领域。

2006开始创业(迪铭),那时候发现数据库营销方面我们有大量的事情可以做。大约持续了四年左右的时间,这个公司是合伙人制的,我和其他几个股东在业务发展方向上面临一种困惑,就是国内企业对数据库营销认识不足,我们需要将业务转型到客户管理方面的服务,然而这面临一个更大的问题,就是你很难描述客户管理是做什么的,呼叫中心电话营销是客户管理,大客户服务以及CRM的所有业务都跟客户管理相关。所以我觉得如果你形成不了一个明确的市场定位,就很难形成一个完整的业务体系或者说一个业务模式。由于几个股东意见不一致,我于2009年选择了退出。

2010年的时候,我休息了不到一年的时间,写了一本书30万字的书,就是《电话营销管理》,这本书面市后市场反馈不错,比较受大家欢迎。

在重新考虑创业的时候,我思考了一个问题,这么多年在看待客户管理这个问题上,我有几个认识上的阶段变化。一个阶段是呼叫中心电话营销,从这个层面上讲,对很多企业,它只是一个工具,而数据库营销可能会比电话营销上升一个层次,它比呼叫中心覆盖的范围大一些,是把整个客户运营层面上的东西放在里面。

在第一次创业的时候,我们关注的问题在里面,但后来面临你解释不清楚自己是做什么的时候就有很多焦虑,觉得市场很难做。在11年创业的时候,我在想我一定要找到一个东西,首先我不需要去教育客户,大家都已经在做这件事情。一个好的业务一定要在30秒之内能够说明白,让客户能听懂,这是评判一个商业模式好坏的核心标准。第二是一定有客户需求,有需要我们去解决的问题;第三是从这个点切入进去之后,它可能后面还会有一个更大的空间。

所以我很精准地定位在忠诚度计划这个切入点,它后面的东西是我之前的积累,包括电话营销以及在CRM管理方面的经验。基于这样的思考定位,我于2011年创立了精诚所致研究所。

我很明确地定位客户忠诚计划是整合很多企业、服务运营商都在做的积分计划、常旅客计划等业务。这些业务很多公司都在做,但 99%的企业都会认为这件事情他们做的是很有问题的,那么需求就来了。我作为一个整合服务的运营商,如果你没有建立一个比较好的客户忠诚计划,我帮你来做规划,这是咨询的部分;如果你有一个体系,那你需要很多的协助,我可以帮你做外包的运营项目,我有客户服务团队、有会员服务团队、有系统平台、有积分兑换,比如说很多企业有积分,别看好像积分这么一个很小的事情,但是积分兑换涉及到的环节非常多,你需要去采购礼品,你需要去发货,你需要有一个平台去兑换,而这个平台呢不只是一个网站,可能还有微信、APP,企业不可能有那么多精力来做这件事情,你可以完全外包给我,而这也是完全可以规模化的,因为绝大部分企业他们在这些运营业务上都大同小异,比如大家的积分商城都差不多,功能差不多,礼品也差不多,我都可以提供。

因此这是一个完全可以规模化的业务模式,所以当时的定位是做中国领先的客户忠诚计划的整合服务运营商。

在这个市场涉及到的工作,其实就是我若干年以来一直在做的事情,比如会员管理就是企业的核心客户管理,你怎么去找客户怎么做这些客户的分析就是我们讲的数据分析,我通过这样一个市场很需要、大家都认可的点来定位,后续的服务会和以前的技术手段结合起来,所以效果是不错的。

从2011年开始,我们就陆陆续续接到中石油等很多大企业的项目。

记者:您开创研发忠诚度计划管理体系的历程是怎样的?到目前为止经历了哪些升级和迭代?

曾智辉:业务方面从2011年到2015年分两个阶段,第一阶段以咨询业为主,运营为辅。在这个阶段我们不断积累市场的品牌,我们是这个领域里最高端的公司,能从策略上帮助客户解决问题,当时很多公司都在做积分兑换,但是哪家企业能够给客户提供策略咨询,那好,我们来提供策略咨询。第二阶段以运营为主,运营服务里有一个很重要的部分,就是积分兑换、会员运营外包。

为什么说我们在运营业务方面也做得不错呢?就是因为很多企业接受了一个观点,就是说,比如说我我有一个积分,这个商城对吧?那好了,我有很多公司都可以做积分,商城那有一家公司,那我们给客户的概念就是说你的区分为什么要做积分商城,你的积分更多是客户忠诚度管理的手段,你的目的其实是要去建立客户忠诚,要做很多会员的维护工作,而不只是把积分兑出去。那我们正好是一个专业的做会员服务的一家公司,企业更愿意给到我们这专业的人来做它的积分商城,所以我们的积分商城的业务发展比较快,相对那些从传统的礼品公司转过来做积分的公司更具优势。

记者:谈到积分管理,会员管理大家都能理解,也都有体验,而忠诚度计划的概念则显得有些模糊,您可否解释一下它们之间的关系?在过去的若干年中,国内外企业在实施忠诚度计划方面有哪些发展和变化?

曾智辉:积分是一种忠诚计划,会员也是一种忠诚度计划,俱乐部也是。它们都是实施忠诚度计划的手段。忠诚度计划是对各个业务的整合,是体系化的战略规划与项目设计。

在我切入这个市场之初,国内在忠诚度计划的运营方面还没有形成一个体系化的管理。每家公司都是在模仿,只是蒙头在做积分,在做会员俱乐部等等,但是没有没有任何一家企业或者管理人能够有一个很清晰的一个思路,到底怎么做这件事情。所以从这件事情上来讲,中国企业还是有很多提升的空间,这也是为什么我们能够找准这个创业的这种缝隙的一个很重要原因。

我从2011年开始做的一件事情就是我要让企业能明白如何做忠诚度管理,需要有哪些方法,如何从一个完整的策略出发,而不是说别人做什么,我就做什么,却不知为什么要做!为此我通过大量公开课,进行一些公开演讲告诉企业的管理者,这实际我一直在做这件事情,传播的覆盖面估计在上万人以上吧,通过这些宣传推动,很多企业慢慢就接受了。

2015年,我的这个企业跟亿美汇金谈合作的时候也是想借助资本市场来把这个事情做大。所以在16年完成所有的收购。

我认为在2012到2013年之前,国内的忠诚度营销或者说客户忠诚计划市场处于一个非常粗浅的运营状态,通过我们的不断教育,包括连续数年召开客户忠诚计划高峰论坛,做评选等,越来越多的企业开始体系化地来做这件事情。另外,客户忠诚计划管理体系本身发生了比较大的变化,在1213年前大家很少应用到微信等一些社交媒体,包括移动互联的一些东西,在这之后,它们逐渐结合到整个客户忠诚计划的体系中去。

在此之前我认为都是在用Loyalty2.0的方法做这件事情,那就是客户分级完了之后再给他设计一些权益,做一些数据分析,做一些经精准的定向化的推送。13年以后随着微信等社交媒体的应用,会员互动、会员忠诚度的维护等要结合大量的移动互联的东西来做,所以企业需要迅速地去接受3.0的概念,就是我们讲忠诚度计划3.0那个概念。

举个简单例子,以前大家跟客户之间发生了互动,只是说OK你到这里买东西,我给你盖个戳或者积几个分,那么现在,你不来我这里买东西,我也可以通过微信给你做微信积分、抽奖、抽积分或者玩乐趣转盘等与你互动起来。

记者:您觉得在忠诚度计划领域,国内国外的发展有哪些差异?目前国内的哪些行业在这个领域发展得比较快、创新比较多?

曾智辉:美国航空公司在1981年就开始做常旅客计划,我们的实践要晚很多年,目前还在不断跟随中。

国外这几年在忠诚度营销领域的变化在它从传统的方式越来越多地跟移动互联社交媒体相关,这里面有很多创新。中国企业相对落后一些,创新也比较弱。

很多人觉得国内航空公司这几年做得不错,这只是因为航空公司的客户忠诚计划本身它的业务模式是比较成熟的,但事实上航空公司在这几年是没有什么进步的。无论是国外和国内都是这个样子,三四十年前的东西没有太多的变而国内的话基本上还在模仿人家。

反而在有些行业,比如像酒店业我认为比航空业进步大得太多。这是因为航空公司相对封闭,而酒店的市场化程度比较高,比如说国际的酒店管理公司在中国的发展非常快,因为是全球化的企业,所以它们的客户忠诚计划,包括在客户忠诚计划上的一些创新跟国外都是同步的。因此,另一方面也促进了本土的酒店集团,在做会员管理方面的创新的加速。我认为目前在客户忠诚计划方面做的最好的领域是酒店行业。

酒店一方面来讲,做客户忠诚度计划,它本身有很独特的一些优势在里面。第二在做客户权益的数据分析应用等方面,这几年的变化非常大,包括对于移动互联多渠道的数据整合等等。

在西方发达国家,在这个领域里还有一个东西做得很厉害,就是企业跟企业之间的联合,通过积分、通过会员这种纽带来做联合营销计划,像我们经常提到的这种忠诚度计划联盟,这是非常有威力的。作为消费者,可以在不同的企业获得一种同样的积分,但在中国,就行不通,因为那些核心的行业其实是相对割裂的。

比如说澳大利亚最大的一个积分计划叫flykiss,它的最大的股东其实是澳大利亚最大的一个零售集团,它的旗下本身就具有最大的零售超市、百货等在里面,它的零售的市场占有率估计在40%以上,它通过。。。构建了一个积分联盟,包括加油站、银行以及卖酒的商店,还有像携程这样的订机票OTA等等,总共十几家企业形成的这个联盟基本上囊括了一个普通消费者日常消费的各个方面。作为消费者,你只要持有它的会员卡,你的日常消费都可以在这个联盟里面完成,这样每年都能累积到数量很可观的积分。而不是像在中国,消费者的积累碎片化了以后就很难体现它的价值所在,客户的参与度自然就低了。

记者:您觉得不同行业的忠诚度计划之间的主要差异点在哪里?

曾智辉:不同行业的忠诚度计划是有共性的,也有很多差异点的,主要取决产品本身的因素。

我一般是通过两个维度把不同行业的忠诚度计划模式进行分类。一个是客户消费的频次,第二个是客户消费的金额来。举个简单的例子,为什么超市有会员有积分卡,但是通常不会把你分成金卡白金卡呢?那航空公司为什么要把你分成金卡银卡吗?这是因为这你去超市、去便利店买东西和买机票,消费频次是不一样的 ,消费金额也不太一样。

再举个更极端的例子,房地产也都在做客户忠诚计划,比如万科俱乐部万科会,它跟家乐福或航空公司的做法又不一样。房产的重购率特别低,代购率特别低,所以激励的方式就有区别。

记者:按这样的划分方法,不同行业的忠诚度计划管理体系大致能分成几类?

曾智辉:我们基本上有四套模型,也就是忠诚度计划的四个类别,第一类是数量型,就是说我有大量的客户,比如说超市、便利店,它的会员量非常常大,消费频率高,但单次消费金额比较小,叫数量型的忠诚度计划。第二类是我们叫利息型,也就是会员数量不是那么大,比较适中。消费频次比较高,消费金额呢也不算太低,比如说像航空公司、酒店和购物中心我就属于这一类,单次消费金额可能几百块上千块对吧,但一年也就是十次,八次的是吧这一类型,但每次我们可以给出的回馈是比较大的。第三类是体验型,消费频率更低了,比如说像汽车,可能每六年或八年才会发生一次消费,第二次购买,但我一次购买可能就要花个二三十万甚至更多。最后一种叫社交型客户忠诚计划,消费频次更低,消费金额可能更高,比如说像房地产,像移民等等。

根据不同的模型我们采取不同的设计,比如对于数量型的忠诚度计划,积分扮演的角色就很重要,而对于社交型就不那么重要。社交型忠诚度计划更多会设计一些会员与会员之间互动。如果是例行(第二类),像航空公司,权益就非常有吸引力了。这个理论或者说模型是我首创的,是一个忠诚度计划的方法论。

记者:忠诚度管理在实施中有哪些瓶颈点?

曾智辉:我认为有两个。第一,客户忠诚计划本身是一个是战略性的问题。是企业的一个定位问题,它不仅仅是一个工具。说白了它是如何管理核心客户的问题,而不是说怎么通过积分去做一个促销活动。在这件事情上,很多企业认识的高度不够,这也是大部分客户忠诚计划到最后失败的一个很重要的原因。

第二是企业对客户忠诚计划这件事的专业性认识不足,没有专业的人来做这件事情,所以自然而然做不好。很多企业认为这件事情很简单,比如积分计划,不就是消费多少钱奖励多少分到年底的时候做一次积分兑换,过了12月31号积分就清零了。很多这种不专业的认识导致很多企业做不好这件事。

举例来说,现在很多大的航空公司常旅客计划或者它的积分计划是一个盈利的一个项目,它甚至是可以单独拿出去上市的一个业务板块在,那比如说像家行。

它(家行)是最早在全球最早就把他的这个积分计划独立出去的上市公司。像美国的其他航空公司基本上一年单靠卖积分就有几十个亿美金的收入在里面,这是航空是最挣钱的一个业务。可是在中国的航空公司,常旅客计划只是作为客户关系维护的一个手段,把它放在一个三级四级部门市场部下面,那么企业自然不可能把这件事情做好。

记者:在2010年您出版过一本《电话营销》的书,除了这本书您是否还有其它著述?听说您在写一本新书,可否提前介绍一下它的内容 ?

曾智辉:在出版《电话营销》一书前,05年的时候我翻译出版过一本《呼叫中心管理》,这本书是从英国呼叫中心协会引进的。目前写作的这本内容是关于客户忠诚度计划,书名还没最后定,这应该是国内第一本完整讲述客户忠诚度计划的一本管理图书。

这本书会结合中国企业的实际来讲具体的操作方式,国外当然也有类似的书籍,但事实上讲,跟中国还是有很多不一样的地方,也有很多讲不到的地方。我把自己多年的经验积累,以及自己创新的一些东西和思考放在里面,我觉得还是挺有参考价值的。

记者:非常期待这本书的出版。最后一个问题,您对忠诚度计划这一领域的未来发展有怎样的期许?对国内忠诚度管理的未来发展有怎样的预判?

曾智辉:这一领域的发展,我认为还会再加速。随着竞争的日益激烈,企业会越来越重视在客户忠诚计划上的投入。

另外中国企业有一个跟国外企业很不一样的地方,就是中国这几年电商企业发展很快,使得很多企业都形成了一种电商化思维。就是说资本作为这个市场最重要的驱动因素,使得电子商务公司更看重短期利益,所以它们喜欢运用一些打折促销这种能够马上立竿见影甚至不计成本投入的一些东西。而客户忠诚计划则更多着眼于客户忠诚度的持续运营和管理。虽然电商公司也比较重视客户忠诚计划,请我去做一些培训或咨询。但根据我对对这些行业的理解来讲,我认为他们并不真的要去做这件事情。这和国外企业不同,比如美国最大零售企业亚马逊,在这方面他们做得很好,在中国的电商企业虽然也在做,但在我看来没有一个是成功的。

比如京东的积分、会员体系,京东plus没有一个是做成功的。所以未来我预测这个市场和它相关的服务都会有很大的发展,这是毫无疑问的。

包括积分兑换这件事情,这个市场中交易容量也会越来越大。目前新三板就有好几家挂牌公司在这个领域里,资本对这个领域的投入会越来越大。未来这个领域也会越来越细分,有的企业主要是围绕积分在做,有的主要是围绕着权益在做。现在很多信用卡,什么周三几折,什么满百减多少,那其实都一些权益服务商在做的。

我理解的忠诚度管理,它其实有两个层面的问题或者说内容,一个是战略上的规划或者说是体系建设,另一个工具层面的问题。从它实现的本质上来讲,它实际上还是一个数据管理方面的问题。

从宏观意义上说,客户忠诚度建立,我认为依靠两个最大的驱动力,第一个驱动力就是客户体验管理,第二个是客户忠诚计划。

所谓客户,比如说为什么中层呢?就是这两个力力力量在驱动的第一个就是客户体验,那比如说我我对我我我体验好,我就变成忠诚了,你有没有积分,没有有没有这个权利,我没太所谓,我就觉得他们家好吃,饭对吧,要服务好对吧,你像海底捞他以前也没有了,会员一个积分,那你同样能控制的忠诚对不对,客户这个客户终于形成了一个最核心的因素叫做物体,另外一个呢叫就是客户忠诚计划就是这个企业,它有会员体系,还有积分等等这些东西,还要不断的让你产生这种重复的消费,比如航空公司你就是要整个不断做,我的飞机要垒到多少分才变成金卡,你才享受什么权益,所以很多人就不断的去嘞他的去买他的机票就是了,对不对,那你说他体验有多好,我相信国航的金卡很很很很相当一部分人都没觉得国航体验有多好,但是它没办法,它反正分已经上了贼船了,还要不断的去找它的分去获得它的金卡。

本文刊载于《客户世界》2017年10月刊;记者:刘小青。

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