浅谈如何快速迭代人才培养经验,并在新环境中优化实施

    |     2019年8月23日   |   客世原创   |     评论已关闭   |    250

随着VUCA时代的到来,新业务、产品,以及跨行业情景不断出现,组织如何满足快速变革下的人才培养需求,是如今需面临解决的重要问题。面对新的环境,如何实现快速迭代同质经验,迅速调整战略思路,帮助业务部门建立人才培养体系,是本文基于实践经验想探讨的问题。

一、快速调研

无论是采取哪些调研方法,如轮岗、旁听、参加会议、管理人员等,了解部门实情,解决棘手问题,认真调研都是最重要的工作之一。笔者基于实践(图1),得出了一个有益于目前解决业务部门问题的工作思路,即:解决目前短期存在的问题,同时建立长效人才培养机制。

图1:重点调研方向

二、从基层搭建培训体系

通过调研,笔者发现新兴的业务部门一方面缺乏内部基本培养体系,另一方面业务人员更倾向于本职工作,对人员培养整体意识较弱,团队缺乏激励现象。所以基于“从基础到上层、从紧急到非紧急、从短期到长期”的三项原则,笔者建议先建立新员工培养体系、优化晋升前培养机制,同时长期致力于基于岗位胜任力输出学习路径,盘点能力梯队后有针对的提升。以上工作,希望同步引起管理层重视,以调动员工的学习积极性。
基于此,笔者认为人员培养首要完成了以下几项工作:

(一)由点铺线,打造培养项目
选择新员工培养项目作为实践入手点,针对部门缺乏明确的新人培养方案,且对新人的关怀较少等问题,本项目主要从新人培养、新人关心节点、导师制、学习评估四方面进行优化(新人关怀节点设置如图2所示)。

图2:新人入职关怀节点

方案重点主要体现在以下几点:

1、培养方式:结合岗位学习地图,将KSA不同难度的工作,与自学、面授、导师、轮岗、岗位实践、课题总结汇报等方式相结合;

2、培训效果评估:例如通过针对知识采用二级评估,技能采用三级评估,导师与学员之间进行一级评估等方式,有效将评估方式与学习目标相结合;

3、导师制度:优化导师辅导节点,按月度定期组织导师与学员的沟通交流会,激发导师责任感,加强新人与导师相互信任的关系。

(二)建立长效机制,基于岗位胜任,建设人才培养体系

在业务变化很快时,优选核心岗位组成团队专家,基于岗位职责优化岗位学习地图,输出关键步骤、评价标准,确定KSA、关键历练和常见错误,搭建相应的学习路径。并通过360、人才盘点、访谈等评估工具,共同确认部门核心岗位人才培养内容及方案。思路如图3(参考外部资料)。

图3:人才培养工作思路

(三)积累资源,开发内训课程及讲师

结合学习路径图,根据不同任务的重要性、频率及难度,设置不同的学习方式,匹配实际工作场景,找到共性问题,萃取最优组织经验。同时找到岗位绩优且非管理岗职责人员,或近期需要激发经验或活力的人员,进行赋能,开发课程。

(四)营造氛围,公布培养机制
为营造氛围,从培训积分、内部分享制、导师制、继任者培养制、业务竞赛、组织健康度调研等方面创新或优化,同步做好预算规划及管控工作。

三、化整为零,如何快速快速迭代同行业人才培养经验

综上所述,如果将人才培养当作输出的产品,那如何快速跨行业输出同质产品,在成果及行为的外在表现下,核心理念主要包括三方面(图4)。

图4:人才培养核心理念三维度

(一)务实,从实际出发

基于最早人力资源职能产生历史背景,人才发展职能更倾向于与业务共同发现并解决问题。无论是需求的挖掘,还是人才培养项目的运作,都建议基于业务角度,平衡短期与长期的收益与资源倾斜度。

(二)链接

人才发展从组织角度出发,如何链接整体组织发展,链接业务动态,链接组织的过去、现在和未来,是该项职能角度需思考的地方。

此外,在项目工作以外,如何增强工作的影响力,也需要进行链接。对于新建立的部门,可能出现培养体系相对缺失,整体氛围侧重业务发展的情形。那么可以尝试通过项目,链接课程开发、讲师导师的培养、人员梯队的建设等,由点带面,赢得管理层的支持。

(三)赋能

快速复制,短期需结合问题进行操作。但长远来说,授之以鱼,不如授之与渔,在项目前期工作中,同步赋能业务成员,一方面可以使业务部门人员更加理解工作,另外一方面也有利于沉淀组织经验。

通过从理念、行为到结果三层分析如何快速迭代同质经验,建立新的人才发展体系,以及继续需优化的节点,欢迎各位共同探讨。

作者王芳,单位为京东物流华南分公司;

本文刊载于《客户世界》2019年8月刊。

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