如何有效建立“流程型”组织（下）

客户世界 | 2015年7月12日 | 行业要闻 | 评论已关闭 | 1453

客户世界|张立春|2007-02-06

建立基于流程的KPI体系

在一线的生产管理中，我们必须将公司层面原有的基于目标的KPI转变成和一线生产流程相关的可执行和可控制的基于流程的KPI，只有这样才能将管理目标和流程有效结合，使一线人员的工作目标和流程相联系，才能保证相关人员对流程的重视和关注。如公司对投诉处理的KPI指标只有客户满意度和及时率两项结果指标，仅将这2项KPI指标分解到投诉管理人员肯定不具备执行性，并且结果不可控。同时，我们不仅要求流程的结果要达到目标，我们也要求流程更具有效率（如成本、速度等）。因此我们必须建立基于流程的KPI来管理我们的流程和保证我们目标的实现。

基于目标的KPI和基于流程的KPI主要区别有以下三个方面：

►基于目标的KPI更多的是结果指标，而基于流程的KPI不仅包含结果指标，而且包含过程效率指标。即我们不仅要关注结果，而且要关注过程的效率，如：我们不仅要看我们的服务质量是否提升，而且要看我们的服务成本是否下降，我们的流程速度是否提高。

►基于目标的KPI不一定和流程相联系，而基于流程的KPI一定是和流程相联系的，基于流程的任一KPI一定有相应的流程来保证其实现。如以前没有人明确知道“接通率”是和哪一个流程相联系的，该指标是由哪一个流程来保证实现的。

►基于流程的指标是一定可以在流程中可以测量到的，而基于目标的KPI不一定。如：以前我们经常提到的关于投诉处理的“一次处理率”指标，到目前为止，没有人能解决其测量问题。因此，我们重新定义了可测量的替代指标（一级处理率、二级处理率和三级处理率：一级处理率指由前台话务人员直接处理的投诉占整个投诉量的比率；二级处理率指由前台客服中心后台人员处理的投诉占整个投诉量的比率；三级处理率指由市公司投诉处理人员处理的投诉占整个投诉量的比率）。

为此，我们将原来的基于目标的KPI相应的转变为基于流程的KPI，使我们的目标和流程相关联。如我们投诉处理流程的KPI如下：

图7：基于目标KPI和基于流程的KPI示意图

从上图可看出：原来基于目标的KPI更多关注结果，而基于流程的KPI不仅关注结果，而且更关注流程效率，基于流程的KPI使所有人员在日常工作中更加关注和重视流程。

建立基于流程的职责分工和组织架构

为了保证流程在整个组织中顺畅的运行，我们还必须建立基于流程的组织架构，其步骤如下：

图8：建立组织架构流程图

首先，要根据组织的目标来确定我们需要哪些流程，即需要哪些流程才能保证组织目标的实现；其次，根据流程的需要，即为了保证流程的有效运行，来划分不同部分的职责；最后，根据各部分职责的划分来设置组织的架构。如我们根据客服中心流程运行的需要，对组织架构和相关班组的主要职责进行了调整，以保证流程的有效顺畅运行。如部分班组的主要职责调整如下：

表1：部分班组的主要职责调整表

因此，只有建立基于流程的职责划分和组织架构，才能使各级人员成为流程中一部分，才能保证组织中流程的顺畅运行。

建立基于流程的评价体现

为了保证所有人员对流程的重视，保证流程的稳定运行，以及对流程存在问题的及时发现，我们必须对绩效的评价体系进行调整。由以前的基于结果的评价转变为基于流程的评价体系。对管理有效性和管理水平的评价不是对“人”的评价，也不是对“事”的评价，而是要评价流程的运行状态和运行结果，即对“流程有效性”的评价。对管理有效性的评价要从以下三方面进行：

图9：管理有效性评价图

从上图可以看出，对管理有效性的评价要从三个方面进行：

►分析流程KPI的变化趋势：要分析其是否在持续改进(连续3点以上的上升可认为是持续改进)，还是处于下降状态，或是维持原来水平；

►分析流程KPI和目标之间的差距：要分析其和目标（或竞争对手）的差距情况，或是否达到标竿水平等；

►分析流程KPI的波动情况：从KPI的波动情况可以发现流程运行的稳定性情况，和我们对目标结果的可控程度，如我们的流程运行是高度稳定的，则我们的结果是可控的。如KPI表现为大幅波动，则我们对这个KPI是没有管理的，或管理是无效的。

从上所述，评价体系必须要更关注对流程运行状态、发展趋势、波动程度和目标差距的分析，而不仅是对一时结果的分析。

例：某时间段投诉处理的部分KPI表现如下（模拟数据），我们试对其评价：

表2：各月投诉处理流程KPI表

►及时率：虽然在6月达到了97%，高于目标值95％，但从1－6月份波动的情况来看，其表现为大幅波动，我们认为此指标处理失控状态，是没有管理的或管理是无效的，必须加强管理；

►满意度：满意度的指标不全，不足以做出评价，我们认为该指标无法评价；

►解决率：该指标虽然没有达到我们的目标值，但我们可发现，该指标处于持续改进状态，我们认为对该指标的管理是有效的；

►平均处理时间：该指标是最好的指标，其不仅处于持续改进状态，而且其到达了我们的目标水平；

►投诉量：投诉总量在持续上升，说明在投诉处理的前端，即导致投诉发生的环境管理较差。问题不完全在于投诉处理流程，而在于预防和控制流程。

综上所述，我们必须建立基于流程的评价体系，才能合理必须评价管理的有效性，通过基于流程的评价体系，可以及时了解每个流程的运行状态，并对组织管理能力和管理有效性给出合适的评价。

是系统，而不是员工推进组织95%的绩效提升

组织能力循环图告诉我们：是系统，而不是员工推动组织95%的发展。因此，管理者必须加强“流程型”组织体系的建设，以期建立一个“非凡”的系统，使平凡的员工在“非凡”的系统中产生“非凡”的绩效，而不是去寻找“非凡”的员工。管理者要提升组织的“组织能力”必须要加强对流程的管理，要不断提升组织各类流程的效率和效果，以提升组织能力，同时也要加强对员工的流程培训，实现组织能力向个体能力传递。这样组织中的个体不仅是富有能力的，而且具有较强的一致性的和协调性，只有这样的组织才是富有执行力的，只有这样的组织才是富有绩效的。

综上所述，实施“流程型”管理的步骤和内容总结如下图：