CRM与蓝海战略

客户世界 | 2015年7月12日 | 2007年 | 评论已关闭 | 1623

客户世界|易崟波|2007-02-28

重温蓝海战略

2005年2月以来，全球包括中国的很多企业管理者都在认真研读及讨论一本W·钱·金与勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》。在该著作里，通过对市场的成熟程度、竞争状况把市场划分为“红海”及“蓝海”。“红海”泛指成熟、竞争激烈的市场，由于市场越来越拥挤，企业采用“割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥”；而“蓝海”则“意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会”。显然，企业基于战略的视角，将更加关注寻找蓝海，并迅速介入到蓝海的业务中去，以便能获得高速增长的利益。而在全球包括中国，一个个响亮的品牌如“Microsoft”、“Yahoo”、“SAP”、“腾讯”、“盛大”、“携程网”等，无一不是因为介入到“蓝海”而在短时间迅速积累的企业，这也更加让很多企业的战略管理者们为之兴奋。

《蓝海战略》一书就蓝海的寻找方法上做了详细的探讨，文中描述的方式包括：一、寻找替代性行业；二、寻找战略差异（书中的示例是德克萨斯州的女子健身公司，选择了和其他健身公司不同的目标及定位寻找到蓝海）；三、寻找客户链（书中的示例是一家胰岛素制造公司，从定位医院作为自己的客户，转而直接面对最终用户，针对患者提供直接服务而寻找到的蓝海）；四、寻找互补性产品或服务；五、放眼客户功能性或情感性诉求差异（对应简单买基本功能性产品解决基本需求，还是满足包括情感在内的多角度需求）；六、放眼未来等。作者也谈到，尝试寻找各种通向蓝海的方法，其原因也在于：“任何管理战略都是有风险的”。如果不能总结出一定的规律而直接摸索的话，给企业可能会带来巨大的投资风险。那么如何能够找到较低风险通向蓝海的方法呢？

低风险寻找蓝海的方法

我们知道，不考虑竞争因素的话，构成市场的主体中，几个要素是非常重要的：厂商、客户、产品/服务。当若干个厂商的产品/服务相近，定位的客户群体（或市场细分）相同或相似，则自然会形成红海态势的竞争，厂商的产品及服务无法形成差异。刨除厂商这个要素，可以看到，影响到定位很重要的要素即：产品/服务方式及客户定位，联系到《蓝海战略》对市场的“蓝”、“红”划分，我们可以简单的用下图展现客户（或目标市场）、产品/服务与红海、蓝海的对应：

通过上图的展现，可以看到，寻找蓝海的方法可以简单的朝3个方向进行总结：1、基于原有客户的基础上，寻找或开发新的产品；2、基于原有产品的基础上，寻找差异化的客户群体；3、在未知领域的客户群体中引入或开发新产品。那么我们回到前面一个重要的话题上，如果说：“任何管理战略都是有风险的”，如何能够更低风险的寻找到蓝海呢？可以肯定的是：在熟悉的领域里（如产品、客户群），远比进入全新的领域寻找蓝海的风险要低得多，至少你可以在一个领域内拥有足够的知识、方法和经验，而大大降低了未来业务运作中的摸索难度。相对来说，结合我们在管理及运营方面的一些经验，我们认为在陌生的客户群体推广产品/服务，相对来说要比在原有客户群体推广新产品/服务风险大一些。在市场成熟，产品同质化严重的今天，已经没有多少机会让企业认为拥有了产品就一定能拥有市场。要获得市场的认可，最重要的是准确把握客户需求，并依此提供解决方案。由此我们在考虑低风险蓝海战略的寻找方法上更加愿意选择的思路就是：基于原有客户群体的基础上，寻找或开发新的产品/服务。

CRM帮助寻找低风险蓝海

当我们发现了一种可以低风险寻找蓝海的方法，接下来要做的就是：我们该如何操作呢？怎样做才能帮助我们基于现有客户群体找到蓝海？在中国CRM领域多年的运作经验指导下，我们提供一种基于CRM的思路来尝试帮助企业进行实质性的操作：CRM（Customer Relationship Management）是一种以客户为中心的管理体系，其指导思想就是了解客户的需求并对其进行系统化的分析和跟踪研究，以便能获取更加针对性的营销与服务策略，在提升满意度的前提下为企业带来更多增值。CRM体系可以支撑对用户已购买产品的特征进行商业挖掘，找到用户的关联需求；可以支撑对用户本身的特征以及通过进行市场调查、服务满意度调查，可以评估用户的潜在需求；可以支撑对用户基于服务请求的反馈意见，可以评估用户的反馈需求。通过对这些需求点及需求量的评估，可以基于用户群体的层面去找到匹配需求的新产品或服务方案，由于原有牢靠的用户基础，这方面的竞争压力相对会降低，形成新的利润增长点。

为了便于理解，我们尝试用前些年个人消费汽车市场的一个案例来说明：

国内有一家知名的汽车销售公司，在它经营的品牌内的销售业绩一直是数一数二的。在持续发展中，企业一直把全部精力放在拓展新客户中，通过不断获取新客户以维持董事会对利润持续增长的要求。然而我们对行业有了解就会清楚，随着市场的不断成熟、竞争持续加强以及客户采购思路的成熟，汽车销售面临两个问题：一是销售压力越来越大，无差异问题越来越严重，客户往往因为价格低一些就选择了其他销售商或其他品牌产品；二是市场的成熟导致利润率的降低，单品利润率不断下降。这两个原因导致董事会对利润增长要求几乎成了“不可能完成的任务”，企业的业务也进入了如《蓝海战略》中描述的红海状态。如何找到新的增长点成为了管理层的核心讨论话题。

该公司也开始尝试寻找第三方的机构配合以便能协助他们完成业务的变化，经过对自身业务的分析，他们认为：企业的核心业务是围绕客户运作的，当时他们已经拥有足够多的用户数量，为什么不尝试通过对这些客户的分析，找到新的需求增长点呢？经过广泛评估，他们选择了我们作为CRM方案商来协助他们进行业务的分析和变化。

在我们引入CRM系统介入到该企业的业务评估后，通过对客户需求及服务满足度的研究，我们发现了一些有意思的情况，从客户需求角度评价：现在越来越多的个人消费者开始购买汽车，消费者的需求点发生了偏移，更多的从生产工具向个人消费偏移；消费者购买汽车，并不只是为了代步，而是希望享受更多的生活乐趣，如周末的近郊及长假的旅游景点自助游，参加车友会分享经验；由于越来越多的非专业人员成为汽车消费用户，消费者对风险的压力增大，他们希望获得足够的保障（如保养机制、意外故障的代步车、保险建议及处理等）。从厂商提供的服务匹配度评价：我们发现很多汽车商并没有提供足够的服务来满足客户的这些需求。经过一段时间对需求点及需求量的分析，该公司确认此项业务足够给予企业利润支撑后，专门成立了会员俱乐部，并通过俱乐部提供消费者全方位的会员服务，包括保障消费者风险的汽车保养提醒、故障代步车服务，包括提供会员自助游的咨询服务，以及与保险公司合作，在现有保险到期时主动推荐保险等。经过不到半年时间的运作，新业务在两个角度得到了良性的增长，一方面是在新的业务中，企业的利润得到了非常大的成长；另一方面，客户的满意度也得到了较高增长。

从以上的例子我们可以看到，通过CRM系统，我们尝试从一个新的角度帮助企业找到了其他增值业务，这种增值业务在一定范围内竞争压力较低（毕竟消费者直接在购车处参加会员俱乐部要比在其他地方参加方便得多），且在提升满意度的前提下，获得显著利润增长。同时，这种基于现有客户进行的业务增值的风险也很低。可以看出，这正是通过CRM找到了基于原客户群体拓展新业务的一种低风险蓝海战略。

结束语

随着市场不断成熟，产品同质化现象日趋严重，竞争也日趋激烈，各行业的企业从战略层面到具体业务细节都在寻找“创新”，以期望节约成本及获取更多利益。而如前面谈到《蓝海战略》中的一句话：“任何管理战略都是有风险的”类似的是：任何变革都是有风险的。在企业尝试通过寻找蓝海开拓新业务的过程中更加如此。在若干寻找蓝海的方式中，无疑站在现有用户群体的角度寻找新的需求满足点，是风险更低的方法。CRM则是让这一方法能够得以成功操作的有效保障。企业应用了CRM这样的管理模型，能更好的评价客户未来需求点及需求量，再给予相匹配的新产品或服务，这无疑在企业从红海驶向蓝海的途中，加强了动力的同时，也增加了更多保险。

本文刊载于《客户世界》2007年1月刊；作者为TurboCRM公司华南大区总经理。

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