三方面入手找到高价值客户

    |     2015年7月12日   |   客世原创   |     0 条评论   |    426

客户世界|杨云龙|2007-03-07

对于市场的敏锐度是很多本土企业与跨国巨头竞争中最为有效的武器。了解本地客户、利用适当的细分策略和目标战术变得日益重要,客户细分的目标是更好地了解客户并满足客户需求,以此提高公司的盈利能力,推动收入的增长。

对竞争十分激烈,且公司必须通过积极竞争才能争取和维持客户的行业而言,客户细分被更广泛使用。例如,中国电信行业以前只注重改进技术以及争取新客户,而并非了解客户。一般情况下,移动运营商不使用复杂的客户细分,只是大致地将客户划分为企业客户与个人客户,或者预付费客户与后付费客户。随着各个大城市的移动电信市场逐渐饱和甚至达到增长巅峰,移动运营商不得不将业务重点放在改善客户关系上。中国的预付费用户数量庞大,这对收集足够的客户信息(如手机使用、款式等等)提出了更高的挑战。尽管如此,各公司正在开始采取措施,寻找具有高价值的特定目标客户。

与电信行业相类似的还有很多,中国的本土企业大多面临着以下的考验:

如何才能保有高度盈利客户并维持他们的消费水平,进而吸引更多这类客户?

如何能够使一般盈利客户像高度盈利客户一样消费?

如何在逐步淘汰不盈利客户的同时,经济地为其提供服务?

尽管各个公司可以使用所有最新发展的技术、复杂的计算方法和客户关系管理(CRM)功能,有效细分的基础仍然是彻底的业务分析以及三大关键组成部分即细分的特征、时间和盈利能力。

关键之一:细分特性

IBM在北美的公司调查中发现,差不多四分之三的公司使用多维度的客户视角。采用多维视角“意味着可以全面地了解客户的情况:即他们是谁、他们有何特征、他们需要什么、他们会如何反应、他们购买什么、他们何时进行购买以及他们为什么购买?

客户的购买原因常常被搁置或者完全忽略,因为此类信息非常难以获得,或是管理层认为此类数据“没有说服力”以及“不可捉摸”。不过,正是这个“为什么”促使客户做出了选择,解释了购买背后的动机。实际上,它解释了客户购买决策几乎一半的原因。

细分类型的范例包括各种特征,如需求、生命阶段、行为偏好、人口数据、态度、盈利能力和生活方式。北美的大多数公司基本上使用人口数据和基于需求的特征进行调查。在中国,大多数公司也使用人口数据和基于需求的数据对客户进行细分。

例如:当中国的一家大型电信公司获准在一个省内开设连锁网吧时,它在制定入市策略前首先对其未来客户进行了详细的多维视角的研究。该公司希望了解网吧客户的各种情况,包括人数信息、态度和对于网吧的理解和看法、在网吧以外的上网习惯以及通过网络购买产品与服务的偏好。这种多维的目标客户视角帮助该公司确定了最有价值的客户群,并在制定适当的入市策略中发挥了十分关键的作用。

同时,该公司得以选定适当的市场战术,如确定提供服务的类型以及全方位推销活动的类型。尽管所有的公司都可从客户的多维视角而不是一维视角中受益,但是每个细分类型的权重或者重要性因业务和行业的不同而有不同。

关键之二:时间

许多中国公司不强调时间作为变量的重要性,例如在正确的时候通过正确的渠道获取正确的客户。同样地,在北美,只有37%的被调查者使用总体行为,只有34%的人使用生命阶段,只有21%的人使用基于情形的细分特征。

时间变量是十分关键的,因为它显示了客户及其购买阶段是如何随着时间的变化而变化的。一家公司仅仅了解“应该针对哪些客户?”以及“客户会有多大的购买量?”是不够的。有效的公司就必须利用细分回答这些问题,即“在哪些时候,应该针对哪些客户?”,以及“客户的购买量有多大?客户多长时间会进行一次购买?客户最近什么时候会进行购买?客户处在他/她的哪一个购买阶段?客户会选择哪个渠道进行购买?预计会有哪些购买倾向?”公司应该跟踪客户的成长和变化,从而确定出选择的时间点——即客户在他的一生中购买方式发生变化的时间。

关键之三:盈利能力

有效的细分必须同时是定性的和定量的。如果希望在细分的基础上进行准确的决策,公司必须衡量多个层面上的盈利能力。中国的企业必须确定各种价值衡量标准——即最适用的盈利性变量。

IBM的研究表明,这些衡量标准因行业和企业的不同而有不同,从最近时间、频率、货币(RFM)指数和客户价值指数到每个客户相对于服务成本的收入都是不同的。

在选择盈利能力衡量标准时应该注意:企业应该确保选取的衡量标准能够准确、全面地反映所评测的内容。例如,仅仅依赖每个客户带来的收入数字可能会造成误导;购买额相同的客户在低租金的零售场所可以为企业带来利润,但是在高租金的零售场所却会无利可图。企业必须确保衡量标准具有全面性。

交互才能起作用

只有综合考虑细分特征、时间和盈利能力三个方面,对于客户的辨别和了解才能够比较全面,也只有考虑到客户的全部变化形式(即细分特征、时间和盈利能力交互作用的情况),并针对客户的变化模式采取行动,才能够使公司先于竞争对手在客户选择的时间点(即购买习惯发生变化的时间点)上采取行动并赢得客户,从而获得持续的价值增长。

就IBM的调查而言,并不是很多公司能够做到这一点。即使在北美也只有35%的企业在每一年对客户资料进行一次重新评估,而18%是隔几年甚至从来不对客户资料进行评估。这就等于失去商机。不关注客户购买变化模式可能会导致一个公司在一个不可能购买的客户上白白消耗几个月的资金和时间。所以,只有全面运用三个方面的因素,做到每月甚至在快速消费品行业要每天跟踪了解客户的购买需求,才能实现准确的营销策略。

责编:sdnakf

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