金融服务工作只有落实才是硬道理

    |     2015年7月13日   |   客世原创   |     评论已关闭   |    1488

||2010-06-08

“服务是立行之本”,“没有服务就没有银行”,已经成为广大金融工作者的共识。可是许多年来,这一银行经营的基本理念在落实上却不尽如人意,有的甚至停留在口号上。年复一年,金融服务的总体水平提升的幅度却不大,有的甚至在原地徘徊,以至出现了客户投诉率不断攀升的尴尬局面。

面对这一现实,省工行营业部审时度势,追根溯源,总结过去,深度分析服务现状,认为以往制定的服务规范几经修订已经基本成形,在服务理念、制度机制上基本形成了较为先进的服务文化,关键是要在落实上下功夫。

他们在紧紧抓住服务文化经营这条主线的同时,以落实规范制度为突破口,加强网点和员工服务工作执行能力,采取有力措施让服务文化转变为服务价值成果。

主题竞赛不走过场

结合总、省行“服务价值年”活动,在全辖开展了“提升服务工作执行能力,努力创造服务品牌价值,进一步深化服务工作”主题竞赛活动。把服务工作目标定在“以客户为中心、以市场需求为导向,进一步推动体制、机制、渠道、技术和产品创新,全面提升服务品质、服务效率和服务形象,以卓越的服务,创造客户价值、提升银行价值、培育员工的职业价值”的高品位上。

竞赛共分组织发动、查摆问题总结梳理、研究改进创新、整改提高和服务培训、总结评比5个阶段进行,提出7项20条竞赛内容和6项竞赛保证措施,制定出服务行为、服务纪律、服务环境、服务营销、服务创新、服务管理、大堂客户经理、二线服务和社会评价9项考核细则。

在竞赛的每个阶段,营业部服务办公室的同志分别下到支行,对竞赛活动的开展情况进行蹲点指导,各支行主抓服务工作的人员下到网点现场办公,一个网点一个网点、一个人一个人的实施考核和强化训练,使活动不走过场,保证了活动质量。目前,此项活动正在如火如荼的进行,活动氛围空前浓厚。

网点员工进行系统培训

为提升服务现场执行能力,对不同层面的员工开展有针对性的梯次培训,切实提高全员服务技能。银行的营业网点是一个重要的客户接触窗口,客户通过与网点服务人员的接触去认识银行、感知银行、了解银行,从而选择银行,因此网点服务质量好与差,将直接影响企业的竞争力。

曾经有一个客户打来的电话引起该营业部管理层的极大震撼:该客户去工行一个不太大的网点办理业务,当时的大堂经理去室内吃午饭,一个衣着不整的清洁工见大堂经理不在,出于好心接待了他,客户见一个着花色衣裤且年龄较大的女同志来接待自己,使用的语言亦不规范,内心非常不满,办完业务后给该营业部的服务管理部门打电话表示人格受到了侮辱,再也不来工行办理业务。此事发生后,该营业部非常重视,他们敏感地意识到,而今的社会,在每个客户的手中都有着几家银行的各类信用卡、存单(折)等,在感性消费的时代,只需一次感受不佳的体验,一次没有到位的服务,就足以将一个客户推向竞争对手。因此,必须打造超越他人的客户服务能力。

为了加大服务培训方面的投入,制定了一系列服务培训方案,他们聘请了国内知名培训机构——博斐逊企业顾问(深圳)有限公司,对网点的大堂经理、网点负责人、员工进行梯次培训。目前,已经完成4期120名大堂经理的系统培训。

培训收到令人满意的效果,一位大堂经理深有感触地说:“培训前在接待客户时,心里想的总是难以完全表达出来,经过本次系统培训,不但表达时语言规范流利自如,而且还学会使用肢体语言了,客户不但得到满意服务,心情愉悦了,还投来羡慕的目光。”

自行检查与媒体监督并举

自行检查与媒体监督并举,最大限度减少服务运营中的死角。该营业部在沿用以往监督检查方式方法基础上,丰富了监督检查手段,加大服务检查的力度和密度。按照全面检查,兼顾重点的原则,采取现场和非现场相结合的方式,提高检查效果。

对较大的核心竞争力网点进行重点检查指导,增加检查频率;对一线窗口采取暗查、抽查;对二线和外勤采取发测评表、打电话测评等检查方式。

对存在问题的网点或部门及时进行通报批评,并下达整改通知单,采取复查的方式,直至改正。他们每个季度对所辖108个网点进行一次普查,每次普查面100%,随机性抽查和专项检查全年不少于8次,至少进行1次抽调、观看服务录像。

为提高检查效果,营业部与电视台媒体展开密切合作,以神秘客户身份对网点服务进行暗访和检查。

采取暗拍方式,拍摄服务工作中的实际情况,对负面问题每季度一集《服务决胜未来》专题片,在季度支行行长会议上播放,对号入座,点名通报,并将光碟下发各支行组织员工观看,作为服务的一面镜子,起到警示、借鉴作用,促进存在问题的单位和人员及时改正和提高。

他们还通过不定期编辑《服务在线》简报,反映服务工作中突出事例、卓有成效的做法、客户投诉和检查中发现的突出问题进行交流、借鉴、督导,促进相关部门及时解决,为领导提供真实客观的决策依据。

提高大堂经理准入门槛

选拔、配齐和使用好大堂经理,提高大堂经理的准入门槛和岗位定级,明确网点负责人的晋升必须经过不低于3个月担任大堂经理的岗位实践。

该营业部认为,客户来银行办理业务,首先接触的是大堂经理,大堂经理是客户对银行感知的“第一印象”,在一定程度上代表着银行的总体服务形象。有道是“工欲善其事必先利其器”,因此要求大堂经理做为一个不断进取的现代人,要在资讯时代探寻自我、挑战自我、塑造自我,要用全新的理念、娴熟的技巧、团队的精神、完美的形象来武装自己,在岗位上要充分发挥好本企业形象的代言人、服务流程和客户受理的保证者、客户的管理者、服务设备和服务环境的维护者、产品信息的发布者、内部员工服务的监督者职能和角色定位。

为调动具备一定发展潜质的员工参与大堂经理的竞聘,还规定网点负责人的晋升必须有至少3个月大堂经理的岗位实践,保证了大堂经理岗位的高水平运作。

重视服务细节体现品质

重视服务细节,用强化落实“首问负责制”压降客户投诉率。该营业部的服务管理部门例行检查时发现这样一幕:一位中年男士手拿一大笔钱来办业务,看见两个窗口都有许多人排队:“这得等多长时间呀!”他见旁边还有两个窗口没开,便问身边的保安:“这两个窗口为什么不开呀?”保安一脸不耐烦:“中午时间,他们要吃饭啊!”客户摇摇头,出门走进了对面其他银行……

此事暴露出日常服务中的整个过程、环节、各个接触点等细小方面存在着很大的漏洞。细节才能体现品质,“100-1=0”,1%的过失会造成客户100%信任的丧失。该营业部意识到,影响服务最关键的因素不是表现最佳的指标,而是表现最差的指标,这就是“短木板”现象,在现场服务“短板”往往会让银行客户流失。于是,他们把抓服务细节的落实提到重要日程。

首先是开展细节服务重要性教育和讨论,在理念上提升认识;其次是把细节服务融入主题竞赛活动,员工每周把各自所完成的细节服务用文字形式描述下来,用以自我激励和总结;三是发动在领导岗位上退养的老同志,每天查看网点服务录像,专门监督服务细节流程,然后作现场通报和指导。目前,通过抓服务细节落实,该营业部服务现场执行能力有了很大提高。

随着金融业迅猛发展,新的金融产品层出不穷,由于银行员工在推销产品时解释不到位,拟或客户没能完全理解产品特性,往往会出现服务投诉。对此该营业部为降低客户投诉率,强力推行“首问负责制”,即客户来办理业务,第一个接触客户的员工必须对其需求解释、承办、指引要到位,如果有些问题由于业务分工不同无法承办、解释,要引领客户到能够承办、解释的区域(窗口、员工)办理,在整个营业期间的每位员工都要坚持“首问负责制”。从强力推行“首问负责制”以来,该营业部服务投诉率有了大幅下降,客户感受到了工行良好的服务。

员工不但在工作日坚持“首问负责制”,就是在工作日外的晚上也是急客户所急。3月20日23点37分,熟睡中的北八道街支行负责人林树毅(女)被一阵紧促的电话铃声惊醒。有一客户在ATM上取款,准备去沈阳办事,因误操作延时吞卡,无奈拨打12345市长热线电话求助。她立即电话联系两名网点员工前往。在路途中她与客户取得联系,向其说明吞卡后按银行制度要求,应第二天持本人有效身份证件、吞卡小票到网点核实身份无误后方能领取,但考虑到客户的特殊紧急情况,本着“以客户为中心”的原则,召集保安、民警等相关人员为其特事特办,保证不影响他要去沈阳的时间,根据客户提供的有效身份证件及吞卡小票,与机器内的吞卡卡号进行核对,再通过客户在ATM上验证密码,最终确认无误后,将卡交还客户,并由本人在吞卡登记簿签字。类似的事例不胜枚举,事虽小,但能体现出工行服务的细微性和对客户的亲情。

服务工作任重而道远,省工行营业部将一如既往,不断探索和完善自己的服务文化和服务体系,更好地为广大春城人民提供超值服务。

 

责编:maqianshuang

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