挖掘客户潜力

    |     2015年7月12日   |   客世原创   |     0 条评论   |    512

|王越、希文|2007-04-07

并非每个客户都是重要的,有的客户所占有的服务甚至得不偿失。区别对待客户是提升利润的关键所在,而且要不断的挖掘关键客户的潜力。

一年前,卡瑞娜就任法意生物制药公司的CMO时,这家公司的状况正在变得糟糕:很多大客户流失,利润率从三年前的12%下降到5%,品牌竞争力优势也在逐渐被同行削弱。

法意生物的年销售额高达数亿美元,是生物制药企业里数一数二的企业,但这种竞争优势正在逐渐丧失。新上任的CMO面对着一大堆难题:销售费用大增,大客户的流失,优质客户不够,品牌号召力并不能转化为实际利润。卡瑞娜首先要解决的问题不是如何提升销售额,而是提高销售利润。

卡瑞娜对公司的营销体系和状况进行了一次全面的“诊断”,试图找到其中的症结所在,但她并没有发现大的问题。在细致的研究后,她开出了药方:挖掘现有客户的潜力。

细分客户的类型

卡瑞娜认为,管理好现在的客户,挖掘现有客户的潜力是最为直接和重要的工作。按照客户对销售额的贡献程度和发展潜力,卡瑞娜对客户进行了重新划分。他将客户划分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三大类。Ⅰ类客户是公司最重要、最忠实的大客户,这类客户的贡献占公司销售额的65%;Ⅱ类客户,那些目前销售额虽然不大但却很有发展潜力的客户,这类客户的贡献占公司销售额的20%,III类客户是占销售额较小的部分。

对Ⅰ类客户,公司跨过分销商直接管理,为每个客户分配单独的客户经理,同时采取个性化营销和服务策略,把主要资源用在这些客户身上,进行全方位管理,确保客户的每一个需求都及时得到满足。在Ⅱ类客户身上,卡瑞娜投入的资源相对要少一些。例如,在客户拜访次数上,对Ⅰ类客户每周的拜访次数要远远多于Ⅱ类客户。

Ⅲ类客户只占公司销售额的10%,但单体数量却极为庞大,占整体客户数量的80%。这类客户完全分配给渠道商来管理。卡瑞娜还把经销商的数量减少了一半,这样公司对经销商的控制管理更加到位。

挖掘大客户潜力是客户分级管理的核心。卡瑞娜说:“客户级别的划分只是把同类型的客户放在一起管理,让我们知道每个客户的价值,而无法让企业确切了解每个客户的真正意图,每个客户都有不同的消费习惯,需要区别对待。”甲客户是创新型消费者,乐于接受新事物;乙客户可能是保守型消费者,喜欢成熟的产品。这样,对于甲、乙客户就需要采用差异化的推广方式。

细分客户类型成了公司有效销售、营销和服务的基础,对于不同类型的客户,公司采用了不同的推广方式。例如,针对某一产品的上市推广,公司对“创新型”客户采用的是直接上门拜访方式,而对“保守型”客户则采用研讨会方式,或者是采用专家教育方式。对每个类型的客户都收到了很好的效果。

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