浅谈体验转型背景下客户中心面临的管理挑战

客户世界 | 2019年9月27日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1441

客户体验对于商业的成功日趋重要。越来越多的企业决策层将向客户体验转型作为重要的战略目标之一。企业向客户提供远程或非现场服务的组织总是处在向体验转型的前线。

不同企业的远程服务组织的称谓不尽相同，如客户服务中心、客户响应中心、客户联络中心、远程服务中心等，提供的服务和业务职能也存在一定差异，大多涵盖基本的服务支持、业务咨询、投诉受理、客户关怀、营销协同、产品销售等的全部或部分功能。本文统一以客户中心的名称来代表企业向客户提供远程服务的组织。

数字化带来的客户体验转型要求

移动互联网、大数据、云计算和人工智能等数字化技术应用向社会经济领域的持续渗透，给商业环境带来现实的变化和深远的影响。数字化促进了企业向客户体验转型的进程，同时也对客户体验转型提出了要求。

1、以客户的体验期望引领体验设计

良好的客户体验感知来自于企业提供的产品和服务满足甚至超越客户的体验期望。如果企业提供的服务近年来没有发生质的变化，那么企业向客户传递的体验水平同客户的体验期望之间的落差可能变得更大。以客户的体验期望来引领产品和服务的体验设计，有助于向客户传递良好的体验，或者实现有效的减少体验的差距。

2、便利的数字化应用带来更多体验交互

数字化发展带来了在线网络、移动应用、社交媒体、虚拟视频等多种交互方式，延伸出日益丰富的数字化场景，带来客户与企业之间的互动频次的激增，相应的服务请求量也同步增长。数字化发展带来了自主型客户的兴起，他们不喜欢过多的沟通，希望以自助的方式解决大多数遇到的问题。调查显示，越来越多的消费者倾向于自助解决问题，数字化用户中的占比达70%，但仅有不足一半的人能达成这个目标。

3、数字化催生“懂我”的客户体验需求

“懂我”已经成为越来越多的年轻一代数字化消费者对“同理心”的解读。调研显示，客户对于定制化服务的满意度仍处在较低的水平，高达80%的消费者希望企业能够了解自己，但是只有不足一半的消费者认为企业在一定程度上做到了“懂我”。

数字化发展催生出一批追求极致体验的年轻客户群体，他们没有其他客户那样友好，缺乏服务容忍度，他们往往从自我出发，以行业领先者的体验水平为参照，对企业提出较高的体验期望和要求。

4、服务技术进步的同时仍面临着瓶颈

语音服务技术已经非常成熟，能够实现远程统一接入、多点分布式集中运营、强大的自助语音系统，支持数千名服务代表同时工作，每天处理数百万的语音服务请求。

近年来，数字化服务技术应用取得了长足的进步，在交互效率上对语音服务起到了很好的分流作用。在数字化服务场景的普适性和处理质量上，仍然不能达到企业和客户期望的效果，更不用说与训练有素的客户服务代表解决问题的能力相比。

5、大数据应用促进智能化的体验交互

数字化带来丰富的客户信息和连续积累的交互行为数据，唤起了企业管理者期望向客户提供更加个性化和智能化的服务的理想。企业聘请大数据和人工智能工程师，与业务人员一起推出富有想法的应用，希望以数据驱动的客户洞察和行为预测技术，向客户传递智能化的体验。这些应用在基于基础数据的服务推荐上起到了一些效果，但离客户期望的个性化和智能化体验仍然存在很大的差距。

体验转型背景下客户中心面临的管理挑战

客户中心责无旁贷的处在向体验转型的前沿，客户中心的管理者不仅要应对短期服务运营的巨大压力，还要面对向客户体验转型带来的管理挑战。

1、提升高层对客户中心的价值认可

客户中心是企业从自身业务发展和服务支持的需要而设立运营的。大多客户中心是运营效率和成本导向的，“降本增效”成为现实的直接目标，面临的最大挑战是如何在不断提升运营效率的同时，实现运营成本的下降。

客户中心想要将体验转型的目标定位于更高发展层次的价值中心，首先要从给企业创造的价值和给客户带来的价值两个方面进行更全面的理解和定位，这样才能赢得企业高层的认同，并以此为目标形成清晰的发展规划，形成组织优化、资源匹配和能力建设的完整路径。

缺乏清晰的规划指导的客户中心，仅仅依靠客户中心的力量，很难获得公司层面的全面支持。缺乏公司层面的统一认识和统筹部署，不同部门可能会为了争取自身的体验成效而各自为战，这种的情况下，客户中心也难以得到其他业务部门和运营职能部门的价值认同，要想转型体验并获得成功的难度可想而知。

不同行业的客户中心转型发展的路径并不相同。银行业客服中心开始从被动式客户服务向主动式客户经营转变，已经有一些客服中心期望发展成为全功能的客户中心，转型建设远程银行中心，将职能逐渐扩展至服务职能和营销职能的各个方面，积极发掘和创造更多的业务价值。互联网行业领先企业在服务与营销的一体化运作上走的更为彻底，在强大的数据化和智能化中台的支撑下，客户中心的职能从产品营销和服务延伸到数据管理和关系管理的领域。

2、应对语音服务与数字服务的模式转型

客户中心已经能够普遍支持数字化渠道交互。以银行业客户中心为例，从以人工坐席代表服务和自助语音应答服务为主的客户中心，已经扩展至微信服务、互联网在线服务、手机客户端服务、短信服务、邮件服务、视频服务等多种服务交互渠道并存的全渠道、多媒体客户中心。

数字化服务在初期提供只是远程语音服务的补充，随着移动互联网的普及，许多行业领域的在线服务请求数量和增长速度超过了传统语音服务。统计显示，大型金融机构的人工语音服务受理量已经连续几年出现了缓慢的下降，与此形成鲜明对比的是，数字化服务的请求量和处理量仍然保持快速的增长。

客户交互模式的结构性变化，使得客户中心面临着重新定位的挑战。多数客户中心一直以被动服务的模式响应和处理客户发起的语音服务请求，很少采取主动的、有策略的行动来管理客户发起的服务请求。

被动响应的服务模式在数字化时代难以为继。庞大的数字化交互量决定了潜在的服务请求量会超出客户中心的响应能力，数字化场景的服务请求一旦转到语音热线服务上，会迅速耗尽资源有限的语音服务线路资源和数量有限的坐席代表人力资源。

客户中心需要采取行动主动研究客户发起服务的原因，改变原先被动响应的运作模式，与产品和业务部门协同，全面理解客户旅程的交互过程和可能的服务需求，设计用户不需要转换场景就能实现的数字化服务，形成主动管理服务的运作模式。

3、合理平衡热线服务与在线服务的运营

来电量是热线服务运营的前提条件。热线运营服务水平的保障依赖于资源配置的充足度、来电量预测的准确性、自助语音应答系统的效率和人工坐席服务平台的功能性，以及现场运营管控能力之间的均衡运作。热线服务的运营特性决定了服务响应能力的上限，保障话务高峰时期的服务水平总是运营面临的重要挑战。

在线服务在现实运营上能够给热线服务提供很好的支持和补充。在线服务通过一系列的系统和工具的部署，能够在客户端提供针对服务请求的交互响应和服务支持，分流原本可能产生的热线服务请求，至少可以在一定程度上延迟热线服务请求的发起时间。

从长远发展看，在线服务更具成长空间。在相对成熟的在线服务场景提供较高解决率的自助服务响应能力，甚至可以结合预先设计的交互策略实现具有一定个性化的服务引导和处置。在线服务设计的另一个重要效用是能够从源头减少热线服务请求，在数字化场景就响应和解决用户的服务需求。

在线服务水平的每一点提升总是能够带来总体服务效率的提升。尽管如此，提升在线服务体验并不是一件容易实现的事情，提高问题识别覆盖率仍是一个长期面临的技术和管理挑战，智能服务交互体系的成熟还有很长的路要走。

平衡热线服务与在线服务的运营极具挑战，这不仅需要客户中心运营层面的突破，还需要从公司与客户之间的整体的服务交互、甚至产品交付层面进行更全面的思考，才能更有效的解决这一挑战。

4、科学评价客户中心实现的体验绩效

管理评价体现了客户中心的现实定位，决定了客户中心在短期能够实现的服务水平和交付的体验，影响客户中心中长期的服务能力建设。

大多数客户中心坚称以提升客户满意为目标，将接通率和服务水平作为最主要的评价指标，以服务后满意评价作为对服务体验的衡量。服务后满意评价无论是在问题识别的有效性上还是对体验变化的敏感性上，都无法满足对体验质量的管理要求。

一些客户中心关注为客户提供服务交付的结果，即服务解决率。提升服务解决率要求客户中心的运营在某些情况下让步于优先解决客户的问题，而不是要求坐席如何高效率的结束来电，这很可能在短期带来平均通话时长的增加。对于客户中心主管来说，要么说服公司在效率指标上让步于服务解决，要么从公司获得更多的资源承诺，否则服务解决率并不是一件容易全面落实的事情。

提升服务解决率的另一个关键挑战来自于内部协同。客户中心要与业务部门形成更紧密的协作，一方面得到相关部门的支持来提升整体的服务交付能力，另一方面需要获得更多的业务授权来提升一线人员直接处理客户请求的能力。

向体验为中心的转型，是以实现更合理的体验交互和成功交付的整体匹配为目标。这需要全面思考面向客户的整体交互和体验交付，形成公司层面的体验认同和以客户体验为中心的整体协同，持续建设体验协同交付能力。

客户需要的是更快速的解决问题，并不需要发起一次相对费力费时的热线服务请求。例如，对于一些服务解决率较高的请求，可能是仅需极短的坐席通话时长就能解决的标准化问题，让这样的问题进入热线服务队列并不是体验最佳的解决方案，对于大多数客户来说，在线服务交互时就能够自主解决，或是通过热线服务的自助语音系统也能自助解决。

科学评价对于客户中心的健康运作至关重要。以客户体验的视角对与客户相关的交互请求和交付体验进行系统化的评价，有助于从顶层设计上解决服务资源的合理匹配和整体体验交付的解决能力建设问题。让客户获得良好体验的同时，实现客户体验需求和企业的资源与服务能力更合理的匹配。

综上所述，在向客户体验为中心进行转型的过程中，企业为了实现客户体验的长期优化和综合服务能力的持续提升，是否能够容忍服务水平的短期波动甚至下降。这些问题背后涉及的决策和影响，并不是仅从客户中心层面思考就足够的，需要体验管理的顶层设计，以及企业决策者的认知、远见和担当。

参考文献：
1. 共创服务价值智创客服新纪元：新客服白皮书，2019年8月
2. 中国银行业客服中心与远程银行发展报告2018，2019年7月
3. 客户体验评价体系的构建与应用，60-62，质量与认证，2018年12月
4. 数字化客户管理：数据智能时代如何连接、洞察、转化和赢得价值客户，清华大学出版社，2018年7月

作者史雁军；为迪铭（北京）咨询有限公司创始人/首席顾问；

本文刊载于《客户世界》2019年9月刊。