班组长赋能的三大关键能力

    |     2020年7月23日   |   客世原创   |     评论已关闭   |    192

班组长是整个客户中心的最基础管理者,又是整个管理架构中最为关键的一环,既是将企业管理和运营理念向客服人员传递的重要纽带,也是将员工心声和工作情况反馈给企业的主要通道,责任可谓十分重大。

当前普遍面临的问题是人员年轻化、流失率高、业务种类繁多、考核指标众多、座席员工工作压力大等等问题,使班组长的工作难度大大增加。

作为客户中心基层的管理者,班组长想要实现员工赋能,应该具体哪些关键能力呢?在笔者的工作实践之中,真切地体会到了以下这三种能力是不可或缺的。

沟通能力

沟通是管理工作中最为重要的组成部分,往往一线班组长在与员工沟通中经常出现误区,比如:倾听不够将自身意愿强加给员工、没有针对细节进行追问、未就面谈内容建立共识等等,所以想要与员工进行有效沟通首先需要做好准备工作:

1、沟通前的思考:目的是什么?

2、沟通前的准备:时间、地点、任务、剧情。

3、沟通开始:陈述进步与不足,倾听员工的反馈。

4、沟通过程中:共同总结经验、教训,列出方法和行动计划。

5、沟通结束时:重复、总结。

其次,在沟通的过程之中,班组长应该时刻注意到自己是否做到了以下关键词:

1、信任:你是否给予了员工足够的信任?

2、倾听:你是否认真地倾听了员工内心的真实需求?

3、定期:沟通是否能够按照规划定期进行?

4、客观:沟通的态度是否能够做到客观、公正?

5、同理心:你是否真实地感受到了对方的感受,并且让对方明白你懂得他的感受?

6、做记录:沟通中出现的关键问题是否留下了记录?

7、追问细节:你是否注意到了影响员工的那些细节问题?

研究表明,我们工作中70%的错误是由于不善于沟通造成的。随着信息时代的到来,市场竞争的加速,想要实现员工赋能,沟通能力就显得更加重要了。

提升员工执行力的能力

意识支配行为,班组长要首先从提升员工的执行意识入手,确保员工有完成任务的意愿。你可以许诺一个愿景,根据员工自身能力制定明确的工作目标,采用物质和精神的双重愿景激励。有激励的地方才有执行力,激励可以使班组成员愿意服从管理,让他变被动为主动,由“要我做”到“我要做”。

其次,应该利用好PDCA循环管理工具。这个管理工具对于任务的执行提出了三点要求:

1、事前管理:传达沟通要到位。

2、事中管理:持续关注和跟进。

3、事后管理:及时总结经验教训。

在此期间,班组长应该与员工并肩作战,告诉他:我在时刻关注,有任何问题都可以来随时问我!这样做可以让其有被重视的感觉,员工就会主动去完成,执行力自然就会提高,赋能的结果也会更令人欣喜。

数据分析能力

作为一名合格的班组长,必须要对数字非常敏感。你需要每天关注所辖团队的各项KPI指标,监管各座席的工作状态及各项指标完成情况,针对未达标组员进行跟进与辅导,时刻关注团队出勤率和人员流失率,定期整理风险人员花名册,对情绪波动较大、状态异常的组员及时进行沟通,降低人员流失。

根据日报表和月报表中的数据,对质检和工单异常的情况进行分析汇总,协同培训、质检专员进行跟踪辅导。更重要的是教会员工如何去关注自己的关键性指标,如何从指标中发现自身存在的问题以及告知如何针对出现的问题进行改善并提升,只有这样,才能让员工懂得如何在竞争中脱颖而出,从而拿到高绩效、高收入。

对于管理者来说,良好的沟通是执行的基础,提升员工执行力不仅关系到企业长治久安,更关系到企业的可持续发展,通过数据分析找出企业在日常运营过程中的存在问题,并进行优化改善,为用户提供更好的服务体验。相信班组长具备这些能力,为员工赋能便成为一件轻松的事,打造一支有战斗的团队也将指日可待。

 

作者:郝利丽;单位为西安华讯禾盛信息技术有限公司;

本文刊载于《客户世界》2020年7月刊。

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