谈谈授权及授权的方法

    |     2020年7月27日   |   客世原创   |     评论已关闭   |    162

《三国志》中描述诸葛亮“政事无巨细,咸决於亮”,最终导致的结果是蜀国无人可用,诸葛亮自己也积劳成疾,“出师未捷身先死,长使英雄泪满襟。”

这是典型的不授权给下属的结果。

如果一个管理者感到时间不够用,往往是自己的时间管理有待改进。授权是时间管理的重要手段之一,是一项基本的管理技能。

什么是授权

授权是管理者通过为员工提供更多的自主权,以达成组织目标的过程。

授权,是一种多赢的行为。对员工来说,一方面可以得到锻炼的机会,发挥出自己的潜力;另一方面,授权本身就是一种激励行为,能提高团队的凝聚力和战斗力。对领导者自身来说,授权为解放自己提供了可能,让自己有时间去思考团队的方向和目标。对组织来说,授权可以提高灵活性,提高工作效率、降低运营成本,为客户提供更便捷的服务。

故事:希尔顿的用人之道

旅店大王唐拉德.希尔顿21岁的时候,他父亲把一家旅店的经理职位交给了他,同时转让给他部分股权。

在此后的两年里,他学着处理各种各样的业务,学习如何衡量信用,如何与各行业有经验的老顾客交易,以及如何在紧要场合保持心平气和。这期间积累的宝贵的经验,促成了他日后的成功。

然而,这期间有一件事令小希尔顿非常恼火,就是父亲经常干预。父亲总是不能完全信任他,一方面是因为父亲觉得他还太年轻,另一方面是因为事业尚未稳固,经不起可能的失误所带来的重大打击。

也许是因为亲历了有职无权、处处受制约之苦,所以当希尔顿独立经营酒店时,总是慎之又慎地选拔人才,但只要一下决定,就给予其全权,他只是在一旁观察自己的其选择是对是错。这样,被选中的人也有机会证明自己。

在希尔顿的旅馆王国之中,许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验,所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任,放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智,大胆负责地工作。

如果他们之中有人犯了错误,他常常单独把他们叫到办公室,先鼓励安慰一番,告诉他们:“当年我在工作中犯过更大的错误,你这点小错误算不得什么,凡是干工作的人,都难免会出错的。”然后,他再帮他们客观地分析错误的原因,并一同研究解决问题的办法。

他之所以对下属犯错采取宽容的态度,是因为他认为,只要企业的高层领导,特别是总经理和董事会的决策是正确的,员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责,反而会打击员工的积极性,从根本上动摇企业的根基。

在希尔顿的管理下,员工们努力工作,一起报答他的知遇之恩。而希尔顿也凭借这种管理方法,成就了自己的商业帝国。

尽管授权是多赢的行为,但实际工作中,授权并没能发挥出应有的作用。下面是一些常见的状况:

“哪敢授权呀!盯着做还做不好呢!唉!现在的年轻人呀。”这样的管理者缺乏信心,质疑下属的能力,又不愿意花时间去培养。

“你授权给下面,他们不知道该怎么做,不知道做成什么样。到头来,做得一塌糊涂,不符合要求,最后还得自己亲自做。劳民伤财,还不如不授权呢。”这是管理者存在效率假想,认为自己完成会更快,更好,与其花半个小时向下属讲解、示范,不如自己花10分钟做好。但关键问题是,这会造成工作只能永远由自己做,下属永远也不会做,意识不到指导下属掌握新技能才能最终解放自己。

“如果授权,他们会不会不服我的管理?等翅膀硬了,我就被取代了。”这种管理者害怕挑战,不愿下属表现更好,害怕威胁到自己的地位,本质上是对自己没有信心。

授权的障碍主要包括两个方面:第一,授权并不是只要了解和掌握授权方式就能够顺利进行,许多组织的管理者和员工都非常清楚授权的意义和方法,但还是无法恰当地授权。究其原因,授权意味着权力与利益的重新分配,在某种程度上,授权会使既有权力的掌握者和既得利益者感到失落。并且授权是对个人能力的考验,需要由组织的体系架构进行保障,而组织中的人员配备和结构特征都有可能导致授权障碍。第二,授权是否有效,能否真正发挥作用,还会受到很多因素的制约。其中以管理者的心态影响最为突出,有两类管理者类型是不利于工作的:一是权力主义者,喜欢控制一切,不喜欢下属超越,一旦没有工作干,就会惶惶不可终日;二是技术专家心态,以掌握某一项技术为荣,认为自己做可能更快。对自己的管理角色的定位不准确,忘记自己应该做的是计划、组织、协调、领导和控制,而不是把精力分散到一些具体的事情上(图1)。

图1:授权的障碍

对于不授权的管理者来说,授权是件可怕的事,他总有各种理由,最终结果是多输的局面。无疑,授权可能会给组织带来风险,而这种风险需要授权者来承担,在“自己做”掌控全局和“授权”带来风险的比较中,人往往选择前者,但授权的好处远远超过员工偶尔犯错所带来的损失,是多赢替代多输,关键是要考虑该如何授权。

其实,对于组织来说,授权是不可避免的。如在客户中心,每个CSR都是经过组织授权来代表组织为客户提供服务,所不同的是不同岗位的权限有所不同。换句话说,如果不授权,组织是不可能存在的,在没有授权的情况下,所有的事情都要由董事长去完成,组织也不可能做大,因此作为管理者应该考虑的不是是否要授权,而是要考虑如何授权,要学习按照正确的方法去授权。

授权的方法

笔者将授权的方法分为四个步骤(图2):

图2:授权的四个步骤

首先,要对被授权对象进行考量。被授权对象应该在品行方面信得过,有积极热情的态度,敢于付出,敢于承担责任,同时具备相应的能力。授权给错误的人,无异于一场灾难,不仅会让那位员工垂头丧气,还可能会影响到团队的每一个人,这就要求我们有识别员工的洞察力并进行有针对性的培养。要授权的任务还要与被授权人的能力和意愿相匹配,难度大了会造成灾难性的后果,难度效率则无法调动人的积极性。

其次,授权要明确三个要素:

要素一:明确的任务。

在将一件任务授权给员工之前,领导者应对工作任务有宏观的认知,只有这样,才能根据任务的要求将任务授权给合适的人来完成。

授权者必须让被授权者明确无误地理解任务目标,说明授权范围和权限,任务截止日期和验收标准,以及期望的成果。目标要尽可能量化,切实可行。实践表明:在授权时,要采取征询、启发、诱导等方式,让下属参与目标制定。至于完成任务的方式、方法、步骤,则由下属自行决定。这样做可极大调动员工的工作热情,其效果要远远好于命令式的授权。

要素二:明确的权力。

授权意味着权力结构的转变和组织资源的重新整合,因此授权时必须给被授权者全面的调用人、财、物、信息等的权利。要弄清楚完成这项任务的条件是什么,涉及哪些部门、人员,这些条件中哪些是被授权者可自已创造的,哪些需要由授权者协调——向相关部门、人员下达授权通告,明确需要他们配合的事项。

但这种下放权力,并不是彻底的放任不管,而是在授权范围内任由下属自由地发挥,但大方向要由授权者把握。

要素三:明确的责任。

责任与权力是对等的,有责任没有权力,会浇灭员工的热情,长此以往,会导致员工的离心离德;反过来,光有权力没有责任,员工就可能滥用权力,这即会加大管理难度甚至会造成灾难,也是对员工的不负责。要明确对被授权者有哪些要求,需要他定期汇报什么内容,这样就可以对任务进展情况有全面的了解,也杜绝了对方滥用权力。

第三,授权时,双方要进行深入的沟通。要强调积极的一面,强调对被授权者的认可和信心,激发他的热情;要鼓励被授权者按照自己的方式去做,让员工有更多的自主意识;在这个环节,要取得被授权人的书面或口头承诺,提升他完成任务的意愿。

最后,授权后要有及时的评估和监督。领导者应该掌握项目的时间进度,在项目进程中,根据时间进度表及时听取被授权者的报告,确认关键节点的进度并进行评估,共同探讨具体困难,并及时进行必要的调整。授权之后,如果没有做好监督工作,就像放风筝没有注意自己手中的线一样,导致风筝无法飞得更高或直接落地。

授权是一门艺术,要在掌握方法的基础上,根据任务的大小、范围、期限等实际情况把握授权的尺度,同时也需要根据每个人的能力和倾向做不同的授权。

 

注:本文节选自作者的著作《客户中心积极心理学》,有删改。

 

作者:石泉;为独立顾问、职业讲师;

本文刊载于《客户世界》2020年7月刊。

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