标杆管理之内部标杆管理

    |     2020年12月18日   |   客世原创   |     评论已关闭   |    1577

标杆管理的对标对象包括内部标杆和外部标杆两种,对于客户中心这类内部同质化非常高的行业来说,内部标杆管理是非常实用的工具之一。

内部标杆管理是基于管理中的一个基本逻辑:在一个团队中,如果要提高整体水平,只要落后于平均水平的成员将自己的业绩提升到平均水平,那么整体水平一定会提升。

内部人对标,是一个特别好用的组织能力提升和改善的方式。无论是同一个班组中的个体,还是部门中的各个班组,平时都在一起工作,可以相互看见别人的绩效,可以更容易地获取别人取得业绩的方法。

对于内部标杆管理来说,五步法的第一步和第二步可以合并。我们可以通过画出雷达图的方式来将我和业绩领先者(CSR甲)的各项指标进行对比,如某中心的考核包括:效率、遵时率、满意度、首问、质检和其他,双方的考核数据用雷达图表示如图1。

图1:CSR的对标

从图1中我们可以看出差距最大的是满意度,其次是质检,在客户中心的管理中我们知道,通常这两者的成绩是正相关关系,因此需要重点提升的是满意度指标。

第三步是研究分析双方存在差距的根本原因和设定目标。

从个人的角度来说,可以通过旁听或者回放对标对象的录音来进行分析,收集对标对象的优秀做法;从班组管理的角度来说,可以建立组内的对标小组,从不同的角度给出具体的分析和建议;从客户中心的管理角度来说,要建立优秀录音库和案例库供对标者模仿,提供对应指标的课程供员工进行有针对性的学习。

分析存在差距的原因可以从心态和方法两个方面着手,可以通过重听自己过往的差强人意的通话来确定问题,认真地问自己究竟是什么原因。就笔者过往客户中心的管理经验来说,大多数情况下服务心态方面的原因占主导地位,心态方面的原因也远比方法更难解决。

解决心态问题首先要问自己是否真的愿意为客户高效地解决问题,提供优质服务。如果答案是“否”,只是想找个工作赚点儿钱,那么应该重点从心态角度去考虑解决方案,或者重新进行职业选择。

如果答案是“是”,就可以接着给自己设定一个标杆管理的具体目标。假设之前每周因心态原因导致的不满意通话是15个,那么经过评估后,可以给自己设定一个目标:在两个月内将由于心态原因导致的不满意通话降到5个,在半年内降到0。

第四步的计划和行动阶段。

解决心态的方案可以从两个角度思考。一是要想清楚为客户服务的意义,以及自己在这个过程中所创造的价值;二是如何能够在服务过程中保持好的心态。

保持好心态的方式有很多,你既可以通过向标杆学习保持心态的方式,也可以通过其他途径获取你认可行的方式,要记住,效果比获取途径更重要。笔者在这里推荐回形针法。

1993年,一个23岁的股票销售员Trent Dyrsmid在短短的18个月内,为公司带来了500万美元的业绩,一年的个人薪资到了7.5万美金,后来以年薪20万被另一家公司挖走。轰动一时。

他是怎么办到的呢?靠的是一盒回形针。作为推销员,他必须每天打很多电话给不同的客户,打得越多,成功几率越大。每天开工时,他会在一个盒子里放120个回形针,然后,每打一个电话,他就会移动一个回形针到另外一个空盒子里去。

为什么这个技巧有用呢?因为看得到,摸得着。通过这种互动,让他感受到累积的效果,而且每次做都带来了成就感。

回形针法应用到这个要保持心态的案例中,可以将每个自己认为难以搞定的客户通话都等同于一个怪兽,自己要打败它。每打败一个怪兽,搞定一通这类电话,就移动一个回形针,没能保持好心态时就将回形针全部放回,重新开始;同时一盒回形针放在桌面上还有提醒自己要在客户服务的过程中保持好心态的作用。每移动完一盒回形针,给自己适当的奖励,确认自己的进步。

这只是实现目标的一种方案,选择你认可的方案,接下来就是要坚决的执行,这个方面主要要靠你自己。

最后一步是监控和反思。

请他人对自己进行监控并不容易,因为没有人喜欢被人监督,要想到这种监督是有利于自己能力的提升,有利于达到自己真正想要的目标;还可以考虑给予监督者一些发现执行不到位的奖励,确保对方有动力对你进行监督。选择的监控者可以是你的上级或者你的伙伴。

反思可以是阶段性的反思或者是在遇到问题时的反思,比如在这个案例中可以在每次没能保持好心态,需要从头儿开始时进行反思,这类的反思有助于你及时调整自己的策略,是最终达成目标的保障;反思还包括项目执行完成之后的,这将有助于自己开展新的标杆管理,更进一步的提升自我,这也是从经验转化为能力的学习过程。

2015年,习近平主席在考察中国中车时提出:希望高铁建设再接再厉、创新驱动,继续领跑、勇攀高峰,带动整个装备制造业形成比学赶帮超的局面。比学赶帮超,套用管理术语就是“标杆管理”。其基本思想是通过规范且连续的比较分析,帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。字面含义指的是:比较、学习、追赶、帮助、超越。可以说,“比”是基础,是知道了自身的不足、“学”是核心,明确了前进的方向、“赶”是关键,是清楚了与目标的距离、“帮”是方法,在帮的过程中实现自身的价值、“超”是目标,让能力得到切实的提高。

你也许会说,这不就是内部交流学习吗?还用专门搞一个内部标杆管理吗?坦率地讲,内部学习有时甚至比外部学习难得多,因为内部往往存在直接竞争关系,大家是分吃同一口锅里的肉,我分享了我吃肉的方法,你们都学会了,那我就分得少了,内部分享存在壁垒很正常。

我们都听过《猫和老虎》的寓言故事,说猫教会了老虎很多捕食的技巧,最后老虎反而要把猫吃了,猫使出看家本领爬树躲过了徒弟的追杀。千百年来有很多让伤感不已、又无可奈何地将师徒反目的故事流传下来。本来师徒朝夕相处,教学相长,有的甚至情同父子,以衣钵、女儿托付于弟子,往往成为一段佳话流传于世。可历史真相多半很残酷:教会徒弟,就意味着饿死师傅。

笔者曾经在某客服中心收到过学员这样的反馈,“石老师,有可能您对我们的呼叫中心不太了解,像销售或者客户生命周期管理部根本就不需要什么团队,教会徒弟饿死师傅这个道理不用多说,除了主管级别的可以教一些东西,员工之间只有问与答,没有其他。”

因此内部标杆管理一定不仅仅是CSR个体和班组的事情,更重要的是整个中心要努力去落实的项目,而且要持续的开展才能与中心的文化融为一体。可以从以下两个方面着手:

首先,客户中心要在整个中心树立个人标杆和班组标杆。每个中心都会有很多员工,很多班组,做得不错,绩效突出,但是他们的经验没有经过结构化总结,别人看也看了,座谈也座谈了,看起来可以学了,其实不好学。比如很多中心会将年度先进班组和员工的照片“上墙”,有些旁边会简单地写着一些光荣事迹、获奖经历,有些甚至只写了名字,想要进一步了解他们到底怎么做到,过程中有什么挫折,怎么解决的,有什么经验值得分享,很困难。从中心的管理层面,一定要让每个“先进”具备标杆性,总结提炼成为最佳做法、最佳实践,供全体员工参考、学习和模仿,最终超越。这既是对成为标杆者的精神奖励,也给其他员工提供了学习的工具,进而带动整个中心绩效的提升。

第二,要形成标杆管理的文化氛围。每个中心都有各自的文化,笔者认为标杆文化,鼓励分享的文化并不会与原有文化冲突,是完全可以融合在一起的。同时作为一种文化在客户中心的方法也与其他文化并无不同,具体建议可以参考笔者的《客户中心积极心理学》第九单元–客服文化及落地。

因为组织内部存在竞争关系,内部标杆管理如果由个体或者班组自行开展,很多时候会事倍功半,效果不好,甚至引发矛盾,所以,必须要由客户中心统一组织,还要安排得巧妙,解决好积极性问题,在这个过程中必须尊重人性,让先进者的愿意成为标杆,让后进者愿意去学习,通过相互学习、帮扶和赶超,最终实现组织的目标,让员工收获自身的成长,这也是客户中心管理者的基本工作之一。

内部标杆管理是最简单,且最容易操作的标杆管理方法,找到内部最佳个体、流程及实践,然后在组织中进行推广,就能够低成本、快速、便捷地提高组织整体绩效。这也是我多年来极力在客户中心推荐标杆管理的原因,内部标杆管理特别适用于班组管理的层面,但是作为组织的中高层管理者来说,内部标杆管理有其弊端,尤其是在单独使用内部标杆时,容易让组织局限于内部视野,造成思维闭塞,因此实践中多采用内、外结合的方式开展标杆管理。

下一篇,我们将分享行业性标杆管理的应用,欢迎继续关注。

 

作者:石泉;为独立顾问、职业讲师;

本文刊载于《客户世界》2020年11月刊。

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