数字化时代的服务赋能与授权

    |     2020年12月28日   |   客世原创   |     评论已关闭   |    562

作为职业培训师,其实我了解一线的痛苦,今天我是一个倡导或者一个希望,希望管理者在未来的运营管理当中给我们多一点赋能,多一点授权。

5月21号,在四川的某一个县城,一个平凡的小镇上发生一件不平凡的事情。故事主人翁叫胡云川,一个售后工程师。那天,他例行去工作,但在路上发生一件事情,有一个女孩,在家里没有人的情况下爬到窗户沿外面,没有任何保护,有生命危险。胡云川爬上了5楼,翻过围墙救下女孩,他并没有逗留太久就走了,因为接下来还有订单等着他去维修。但是他这个举动被记录下来,在全网传播,上了微博热搜。5月21号9:40,海尔立马放了一个奖状出来,同时给了他60万在当地买了一套房子。海尔花了60万买了一个1000万都做不到广告效应,让所有人再度关注到海尔对员工的关爱。那一刻我想说海尔太棒了,让海尔品牌再度站在全中国人面前,告诉我们海尔真的关注服务,海尔真的关注员工。

这个奖状当中有一个我们不太懂的一个名词,是海尔独有的,叫“人单合一”。到底什么叫人单合一,我百度了一下,出现了下面内容,海尔说的人单合一见义勇为奖指的是海尔集团董事局主席执行官提出来的一种商业模式,人单合一模式不同于一般意义上的竞争方式和组织方式,也不同传统意义上的业务模式和盈利模式的范畴,而是顺应互联网时代,零距离去中心化,去中介化的时代特征,从企业、员工和用户的三个维度进行战略定位组织结构,运营流程和资源配置领域的颠覆性、系统性的持续,动态变革在探索实践过程当中不断形成迭代演进互联网企业的创新模式。

在海尔集团的实践探索当中,人的含义有了进一步的延伸,首先人是开放的,不限于企业内部,任何人都可以凭借有竞争的预感竞争上岗,其次员工也不再被不再是被动执行者,而是拥有三权,三权指的是决策权、用人权、分配权。看到这我就发现,一家企业竟然把我们的员工当真正的当人看,不是当机器人。

在我们进入移动互联时代这个过程中,一直在说我们要改变,以用户为中心。用户最大,谁贴近用户,谁就应该拥有指挥权,谁就是指挥官。《客户世界》这本杂志我们已经创刊很多年了,我很荣幸被赵溪总邀请成为某期的执行总编。当时编辑问我,这一期你想做什么主题。我想了很久,这个主题就是“服务赋能和授权”,也就是今天我想倡导的主题。我希望每一个运营主管或者运营经理,应该思考这个问题。客户体验的微创新、微改善随时需要变化,时代使得充分授权有了可能,客户体验的好坏,通过数据立马就可以感知到,让听得见炮火的人拥有指挥权,才真正有了可能,有了意义。当然决策不当对客户体验的负面影响也立马可见,如此管理者需要更加科学的把握,在充分授权的同时有着更加敏锐的反馈机制,更加完善与组织发生契合点,引导服务更加积极正向的发展方向。因为业务数字化,技术的发展,我们每一个客户的行为、举措、停留时间、客户购买历史轨迹我们都可以看见,在这个过程当中,我们可以立马发现需求。每一个服务人员,能够从头到尾服务的过程当中,能够因客户的变化而产生服务行为的变化,而不是自始至终都是一种行为模式。由此,我想要跟大家分享每一家企业都要建立优质的服务文化,这个优质的服务文化是在我们内心当中。

最近我看了一本书,是英国人写的,名字就叫《数字化时代的管理服务》。他的理念跟我的想法完全同出一辙。他这里面提到服务文化指的是服务文化存在于这样的一个组织当中,该组织的员工产品服务和业务流程都是以最终消费者和客户为中心而发展起来的。他发现一个组织当中最宝贵的是员工,而不是产品和业务。

一个企业要建立起服务文化,它应该具备哪些要素呢?

第一,它有适应性、灵活性。员工在一定的范围当中,不管在售前、售中、售后,在整个跟客户交互过程当中都有自己的灵活性,他可以按照自己的意愿,去跟客户进行交互。

第二,重视产品质量,同时关注服务品质。服务同质化、业务同质化的今天,你很难让技术、产品完全领先于同行业,而在这个时候是不是应该关注一下服务。KANO模型里面提到,如果你的技术你的产品没有领先于你同行业的水平,已经不需要在产品和技术上花太多的功夫,你应该在服务上花功夫,因为只有服务才能脱颖而出,服务的改变立马会让客户满意度、体验值提升。

第三,客户预期的管理。预期管理不是说我们在服务上妥协,而是宣传推广的时候不要那么浮夸,你不要告诉别人我们产品无所不能。如果你这样做的话,服务能力达不到的时候,客户满意度会断崖式下滑。客户的预期管理很重要,在做营销、品牌建设的时候,稍微谨慎一点,稍微保守一点,

第四,以客户为中心。以客户为中心特别强调我们该怎么样管理客户、了解客户、影响客户。了解客户很重要,影响客户很重要,过程当中员工应该做些什么呢?一些服务能力特别好的企业,服务人员实际上是企业文化的一种反射,优质的服务文化当中大概具有十大特征。

这十大特征大家并不陌生,但是我特别提到红色的这个词——授权,允许维护客户的利益,允许员工维护客户的利益。员工是企业的一份子,更是客户的代表,所以在我们跟客户产生矛盾纠葛的过程当中,允许我们的员工去维护客户的利益。

第二个词是全员参与。员工理解他们对组织的贡献,对于客户的责任。我们说人人都是服务员,环环都是服务链,在数字化的时代我们不再让一个客服人为这个公司背锅,我们应该让每一个部门都应该深刻知道你为客户负责任,而不是应该客服人为客户负责任,这个观点我相信大家都能理解。

在数字化时代我们应该倡导泛服务,每一个部门的人都应该为最终的客户负起责任。员工应该理解他们对组织的贡献,对客户的责任,服务型组织的文化暗示就是每一个组织或每一个部门应该很清楚地知道我们是以服务为导向的,最终为客户负责任的,而不是完成我自己的组织KPI就行了。

我们都应该倡导一种叫服务性的文化暗示,你最终是应该为客户负责任的,那在客户端如果有投诉,这个锅我们应该分清楚,而不是永远由客服部门人肉扛沙包。鼓励服务提供者有得到认可和奖励的权利,如果因为我的个人能力让投诉得到降解或者客户投诉的强度降低,原来别人要赔100万,因为我的存在最终以1000块钱结案,我觉得在过程当中我付出的努力应该被看到,应该被赞赏,并且组织应该能够给予奖励。

其他部门终于知道服务部门是最重要的部门,是接触客户最前沿的部门,是拥有指挥权的部门,所以会驱动一种服务文化。有这样的服务文化,毫无疑问员工的归属感、荣耀感会提升,会促进忠诚、满意度。客服中心流失量很高,为什么?我们不被重视,拿的少不说,在任何的公开场合都没有我们的声音,声音不被重视,工作不被认可,我们的反馈遥遥无期,他怎么可能留了下来。特别是90后,他们工作主要目的就是我喜欢、我愿意,他觉得他在这个岗位上被认可他才会愿意,所以在这种文化组织的渠道下会有忠诚员工、满意员工、高效员工产生,会产生优质服务

服务文化如何执行落地,有这些关键词。第一个就是信息要流通共享,哪怕公司未来的宏图之志,哪怕是组织机构小问题的调整,客户中心都应该了解。只有他了解才知道公司为什么要这样做。

第二就是能够赋能和授权,先赋能再授权。授权出去你会觉得他会滥用,但实际上当员工知道他拥有这样的责任,他反而不会滥用。90后、95后的员工获取知识的能力比你还大,你为什么会担心他会滥用这个权利呢?这个担心来自哪里呢?除了来自于你觉得你的位置有可能被撼动没有其他。

第三就是要学会包容和反馈。

最后就是能够学习和协作。如果要执行,我们要建立一个无责备的管理。员工知道在工作当中如果他们用正确的方法做事时出现了问题,他们不会受到责备,公司愿意找出真正的原因所在,确保问题不再发生,而不是追究个人。

 

 

演讲者:陈知一;为职业培训讲师;

本文刊载于《客户世界》2020年12月刊。

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