行业标杆管理:从万科的成长之路谈起

    |     2021年1月15日   |   客世原创   |     评论已关闭   |    464

上一篇我们分析了内部标杆管理,对于客户中心来说,另外一个常用的对标对象是行业标杆。由于客户服务在大多数组织中都是存在的,客户中心有着非常广泛的行业标杆对象可供选择。

一般来说,会选择行业里优秀的客户中心进行比较,这方面得益于如客户世界这样的行业组织,每年会开展优秀的客户中心评选,会有行业峰会为从业者提供分享交流的平台,从事服务行业或者是作为组织中的服务部门,大家做的工作比较相像,业务流程、甚至管理架构也比较接近,有很多内容可以进行比较,所以,对标管理就有了更大的意义。

其实客户中心行业的标杆管理有其特殊性,行业性标杆管理更普遍的应用是和自己处于同一行业的竞争对手进行对标,这种情况下也被称为竞争性标杆管理。在竞争中,对自己的竞争对手有针对性的了解具有重大意义:首先,大家面临着共同的产业环境,都想获取优势地位,彼此间是一种博弈关系,往往是此消彼长,知己知彼无疑有助于最终的胜出;第二,了解竞争对手,就可以与之进行比较,也就是进行标杆管理,在竞争对手强项上向对手学习,超越对手。

对于大多数企业来说,都是从弱小开始的,向强者学习,逐渐做强做大自己,无疑是最有效的手段之一。如中国房地产行业的领头羊——万科,其不断成长壮大的历史,可以说就是一路对标走过来的(图1)。

万科成立于1984年,经过30多年的努力,万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势:“万科”成为行业第一个全国驰名商标,公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利;公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证;公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。

图1:万科的对标之路

对标索尼

万科最早的学习标杆是日本的索尼,取经索尼,万科进入工业领域。1984年,以贸易起家的万科,一项主要的业务就是销售索尼录像机。在王石的回忆录《道路与梦想》中,他这样描述当时的情况:

鉴于索尼在中国大陆建立了7家维修站,我也有了在深圳建立一家新的索尼设备维修站的兴趣,以扩大市场影响。

正式向香港索尼公司提出了申请。索尼方回函:索尼维修站的合理覆盖半径为300公里,目前在广州建立了维修站,故不考虑在深圳建站。

我仍不放弃,再次向索尼发出建站邀请,理由是:深圳的索尼维修站的运营费不需要索尼买单,索尼公司只需要有偿提供维修配件即可。为了打动索尼,特意列出科仪中心的技术能力,“李耀辉工程师率领的技术维修部自1984年以来就从事视频设备的维修任务,不仅维修索尼设备,还胜任松下、JVC、飞利浦品牌的维修服务。”

建立索尼维修站却不需要索尼公司投资的提议引起香港索尼公司的兴趣。但他们对我方的维修能力提出严重质疑:能够维修各种品牌的技术水平只能是半桶水,无法为使用索尼设备的客户提供精专的服务;得不到精专服务对客户将是一种损失,是索尼的售后服务理念所不允许的。索尼的维修站必须有两名在索尼培训一年的电器工程师。

… …

这次经历对我有很深的启发。我第一次感受到什么是售后服务,感受到索尼对客户负责的鲜明态度。初期,我想到的只是公司出钱建立维修站,促进销售业务。但索尼却始终从客户的利益考虑问题。这就是索尼口碑好的内涵所在。原来只知道索尼的设备技术含量高,质量一流,现在才体会到:在一流设备的后面,还有一个为客户着想的精益求精的售后服务的技术保障体系。

两年之后,万科投资的一个房地产项目—深圳天景花园交付使用。那时我们还不大懂什么是物业管理,但索尼的“售后服务意识”却已植入公司的经营理念,万科成立了深圳第一家业主管理委员会,并制定了服务业主的管理章程。不经意中,优秀物业管理成为万科地产品牌的内涵之一。

万科至今深受索尼文化的影响,影响最深的一点就是索尼的服务意识。索尼不仅考虑它的电器使用的前两年,还考虑到之后怎么为消费者服务。正是这种服务意识,让万科在进入房地产开发领域后,迅速以营销优势打开市场局面,物业管理获得了极佳的口碑,当时业内有种说法:“买万科的房子,就是买万科的物业管理。”万科的物业管理就是从索尼的售后服务总延伸的。

通过向索尼学习,让万科在服务观念上有了根本的转变,万科的第二个标杆是在做减法的过程中向香港的新鸿基地产学习专业化运作。

对标新鸿基

1993年万科获准在香港推介B股。有个渣打银行的基金经理问王石:王总,你们公司到底是做什么的?这一问,把王石给震住了。当时王石在全国也是响当当的人物,万科的规模一点也不比做家电的海尔小,可是万科的业务包罗万象,以至于基金经理竟然不知道万科是做什么的。

当时的万科涉足了十三个行业(房地产只是其中之一),顶峰时曾经有55家全资或合资的公司,很多行业是处于完全不相关的领域,而且万科在每一个行业均有所斩获,是当时名副其实的多元化之星。上世纪90年代,中国商界沉浸在一片多元化的狂热中,王石率先从这种狂热中清醒过来,决定走专业化的发展道路——万科开始大刀阔斧做减法,一口气砍掉了90%的业务,专注做房地产,而且,在房地产领域,万科也不是遍地开花,而是收缩在几个核心城市,其他的地方一概放弃,等到自己的能力非常强之后,将收回来的拳头再打出去。在当时,王石的这种做法是不可思议的,但几年之后高下立现——万科从此走上了高速发展之路,而同期许多闻名一时的多元化发展公司却如慧星般陨落了。

万科的对标对象是香港的新鸿基。当时新鸿基的规模是万科的60倍,其能够成为地产大王,关键在于其极具眼光的土地储备战略——早在20年前就储备了大量的低价农村土地,万科进而意识到,如果股东不能提供巨大的资金支持,是无法进行中长期的土地储备战略的。新鸿基专业化的经营理念和管理模式给万科非常大的启迪。

1996年,王石提出“质量是万科的生命线”,就是想通过学习新鸿基卓越的产品品质 ,在产品的设计、建筑、市场推广和物业管理等不同阶段满足客户的需求。万科学习新鸿基,不仅是在项目流程设计上,在公司的组织架构、企业文化上,还效仿新鸿基地产的“新地会”,创建“万客会”。

对标帕尔迪

2003年12月的一次内部会议上,万科提出,公司要以帕尔迪作为新的对标企业。万科开始从关注产品,转为更多地关注客户需求和客户的满意度,进而开发出更符合客户需求的产品。

从2001年开始,万科就开始着手研究美国主流大型房地产公司的发展模式和特点,其中规模最大的帕尔迪是当时全球最大的房地产公司,是研究的重中之重。

帕尔迪与万科在发展路径上有颇多相似之处。早年都曾多元化发展,后来做减法,走专业化发展之路,聚焦到住宅地产。帕尔迪作为一家有着50多年发展史、经历了6个完整的房地产市场周期的企业,在行业集中度高、竞争激烈而且波动的美国市场环境中,始终保持着较高的市场份额,持续跑赢了大市。

帕尔迪是一家非常重视能力的公司,主张能力第一,机会第二。帕尔迪能够成为美国第一大房地产商,它有一个基本的战略信念:始终强调公司卓越的竞争能力,坚信机会属于有准备的人。万科从创业一以贯之的的发展逻辑,是主张“先做强、再做大”,做强就是专注于提升公司的能力,这与帕尔迪的“能力第一、机会第二”有异曲同工之妙。

帕尔迪非常重视客户体验。为了确保客户满意,帕尔迪公司在1993年建立了客户满意度监测系统,通过这个系统可以同每一个客户进行沟通,然后持续地改进工作流程,以确保满足客户的需要。万科也是一家非常重视客户的公司,受到索尼售后服务的启发,将人性化服务引入到物业管理中,万科的品牌因为物业管理的口碑而声名鹊起。但和帕尔迪系统性地研究客户相比、全方位地服务客户相比,万科对客户的需求研究和服务还显得初级。

万科从帕尔迪那里学得最成功的,是关于客户细分,这在当时的中国地产行业中,是没有人关注的。帕尔迪把客户分为首次置房、首次换房、二次换房和活跃长者置房四类,随后又扩展为11类。这些产品能够满足一个美国人一生的住房需求,其结果就是在客户中的影响力突飞猛进,美国人买房子首先想到的就是帕尔迪。客户细分是公司长期发展、积累而形成的重要管理能力,可以使公司更加有效地面对未来的市场机会。

从2005年开始,万科学习帕尔迪,从关注产品转向关注客户,从客户的收入、生命周期、以及价值取向对产品进行多维度细分。万科把客户分为以下5类:务实之家、社会新锐、望子成龙、富贵之家和健康养老。

图2:万科的客户细分

新的客户细分,使得万科关注客户的终身购房计划,这大大延伸了万科的产品线。之前万科主要开发城乡结合部的中档住宅,现在城市中心区、城郊结合部、以及远郊的各区域、各档次住宅都在万科的版图上(图2)。

万科做客户细分,不是几个人坐在办公室纸上谈兵,而是做了大量的调查访问。

万科大量客户访谈和调查显示,在客户最为关心的15项房屋指标中,建筑外立面仅仅排在第11位,而排在前几位的是屋顶漏不漏水、墙壁隔音性能是否良好、方不方便安装空调、储藏间够不够用等等,全是最为基本的问题。再比如在对老年用户的调查中,万科发现老年人对房子最看重的一点,跟房子好不好用都没有关系,而是房子是属于自己的那种感觉。

这些访谈的结果让万科感受到的是震惊:住什么样的房子,本质是一个生活方式的问题,客户认为体现出房屋价值的地方,与房地产公司想象的有很大的差别。一直认为自己懂得客户的万科,这才发现自己离客户其实还很远。而万科所要做的,就是贴近、贴近、再贴近。

可以说是标杆管理成就了今天的万科,万科不断对标的过程,就是不断的思考,学习,超越的过程,这是一条简单高效的学习成长之路。

行业性标杆管理一方面因其存在较多共性,容易进行模仿并超越;另一方面,模仿会导致组织战略的趋同,不利于行业的发展。

例如,模仿使整个行业运作效率的绝对水平大幅度提高,然而组织之间相对效率差距却日益缩小。普遍采用标杆管理的结果必然使大家的战略趋同,企业的产品、质量、服务甚至供应销售渠道大同小异,市场竞争趋向于完全竞争,造成整个行业在运作效率上升的同时,利润率却在下降。以美国印刷业为例,在1980年,利润率维持在7%以上,在普遍实施标杆管理之后,后来降至4%- 6%,并且还在继续下降。所以说标杆管理技术的运用越广泛,其有效性就越是受到限制。

因此,标杆管理需要跨出行业的束缚,迈向更广阔的空间,助力组织不断地实现自我超越。

下一篇,我们将分享通用性标杆管理的应用,欢迎继续关注。

 

作者:石泉;为独立顾问、职业讲师;

本文刊载于《客户世界》2020年12月刊。

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