呼叫中心的情绪劳动：身心一致与情绪复原

客户世界 | 2015年7月12日 | 2007年 | 评论已关闭 | 1889

客户世界|松颖|2007-08-03

“让客户听见你的微笑”，是呼叫中心的一个至高境界。在说起呼叫中心，常常能看见耳唛美女微笑的图片，似乎能感受到那种为客户服务的热情，这热情感染着电话那一头的人，让整个服务过程惬意和完美。

为了做到这一点，管理者们想了很多办法。最常见的是语音语调训练，让大家能明白颧骨上提带来的声音魅力。另一个方法是在工位上设置一面镜子，用以激发和自查笑容，据说还有一个尺度，那就是露出8颗牙才是微笑。我们常对员工说：“你的微笑，是客户能听出来的、能感受到的”。

正是这个让服务更美好的要求，一方面体现了客服代表工作的特性，另一方面对员工而言，其实有些残酷。

为什么说“残酷”？因为“微笑”所代表的是愉悦积极的情绪。员工的情绪能清晰被客户感受到。因此无论员工在当时当刻的内心世界是怎么样的，经历着怎样的事情，有多么想不通公司的业务策略，他（她）都要代表公司展现出愉悦而积极的情绪。何等之难啊！

这个难，要付出很多的心智能量来达到，这也就是近些年心理学专家特别关注的一种特殊劳动——情绪劳动。它的定义是管理自己的情感来建立一种公众可见的表情和身体展示，从而获得报酬的一种劳动方式。曾经有个心理学的实验很有趣：经过统计学规律挑选的两组人去看电影片段，每组人看完都用握力器去测试力量和持续时间。这个影片是引起负情绪的，也就是悲伤、愤怒等等。第一组人没有任何的观看要求，第二组人被要求始终保持微笑。当然，两组人都是坐着的，不用任何体力的劳动。结果第二组人的握力能力和持续时间显著低于第一组人。在类似的一些实验中，科学家还发现，第二组人的算术差错率也显著高于第一组人。也就是当我们被要求“伪装情绪”的时候，心智、身体的能量都是被消耗的。这就是所谓的情绪劳动。

仔细看看我们对员工的要求，很多是“规范用语”、“良好的态度”，其实这些都是所谓“可见的表情和身体展示”，其实这些要求的本质不是一句话的说法或者一种声调，而是要求员工表现出客户喜欢的情绪。那么站在员工的角度，他们的工作世界是怎样的呢？

1、从第一天接听电话开始，客服代表就经常遇到客户对公司的抱怨和投诉，也经常在知识库公告中看到公司某些“故障”和“疏漏”的通知。日复一日，员工不断收到“负面消息”，以他们的眼界和阅历，恐怕很难从中看到非常积极的一面。这些坏消息，其实堆积着“负情绪”，比如惊奇、蔑视、紧张、尴尬。

2、员工在上岗之前，一般都不会排斥“客户服务”，甚至是喜爱的。“客户是公司最宝贵的资产，客户是上帝”。但真正工作以后，他们会发现有很多客户没有上帝那么“英明”，他们有些显得傻傻的、有些会“故意挑刺儿”、有些粗鲁、有些“斤斤计较”，甚至有些是骚扰的。这时候，员工的“负情绪”会进一步升级，比如厌恶、愤怒、恐惧、痛苦。

3、在管理中，由于很多呼入员工要轮班，能和管理者接触的机会少，他们对于许多的管理制度都是不理解的。有些我们感觉已经精心设计、很有道理的事情，在他们却是“难以接受”的。比如要穿工装、24小时轮班、工资的计算方法、休假规定、晋升和转岗标准等等。

在这样的负情绪积累下，我们却要求他们时时刻刻展现出“正情绪”，也就是快乐、兴趣、满意等等。任何一个电话里的表现不佳，都可能招致严重后果，比如投诉、IVR评价不满意或者监听成绩不好等等。让我们换个身份，去体会员工达到“情绪要求”的三种情况：

1、善于发现积极的信息，从不同的事情中学会理解和接受，乐观看待工作。这些员工是通过自己的努力，做到了“身心一致”，能看到公司积极的一面，能理解客户的表现是“事出有因”的，从而愿意在公司为客户提供服务。这样的员工是我们最宝贵的人才，他们也会越来越好的驾驭自己的表现，给同事们带来积极的影响。

2、能隔离情绪的员工。有些员工在生活中可能遇到不如意，在工作中也许经历一些挫折，但是他们一旦带上耳唛，能很好的把自己抛开，也能认识到客户其实“对事不对人”。他们不会把生活和工作混为一谈，或者把个人与公司混为一谈。他们的长处是善于调节情绪和控制情绪。这样的员工往往是尽职尽责，但对公司有自己的看法，工作中也不愿意有额外的付出。

3、强迫自己达到要求的员工。这些员工可能并不理解那些负面消息，不能从心里接受客户，更做不到忘记这些“负情绪”，但是他们为了生计或者其他原因，从表面上强迫自己做到公司的“要求”。比如有些员工会用力摔打鼠标，但是你听录音的时候发现他的声音很平静和正常。这样的员工是有些“身心分离”的，也许短期从表面看不出来，但时间久了，就会越来越倦怠，越来越不喜欢这份工作，不想上班，甚至出现亚健康状态。你问他“怎么了”，“为什么离职”，可能他也说不出个123，只是说“我觉得自己不适合这份工作”。有时候这样的老员工，也会在同事之间发表负面的言论，攻击公司或者客户，影响新员工，使得整体的职业倦怠更早出现。

图表 1 三类员工的情绪劳动

分析了这些情况，也许我们就理解了工作中的很多现象。你以及管理团队，是否了解自己的每个员工属于哪一种类型呢？又是否采取过行动去帮助和指导他们？

杰克韦尔奇说过，在管理中最不喜欢Surprise（惊讶）。在呼叫中心的管理中，我们却往往经历着Surprise。管理层也许采取了很多举措希望提升员工的满意度，比如召开员工座谈会、为员工提供凉茶解暑、做更漂亮的工装、组织团队活动等等。这些举措短期都获得员工的支持与喜爱，评价很好。但是一年下来，可能员工的满意度与离职率并没有太多改善。究其原因，也许是没有采取长期有效的措施，去帮助员工面对情绪劳动。

在上述的这三类员工中，我们更希望培养的是第一类，最不想见到的是第三类。但天生就具有很强情绪管理能力的员工，是可望不可求的。如果仅仅是依赖人员的天赋，管理也会陷入更多的“surprise”中，在几百上千人的呼叫中心出现不可控的局面。我们需要的，也许是个系统化的工程，能够直面呼叫中心员工需要“情绪劳动”的特点，从另外一个角度去理解和改善员工的表现，梳理各项相关工作，按照如下的步骤形成员工支持体系：

1、选择情绪复原力更强的员工。

如果条件允许，我们可以在招聘的时候增加心态的测试，挑选更为乐观积极的员工。但是这种乐观，也许是因为应聘者涉世不深，成长过程都很顺利，没有经历过挫折，有一种“初生牛犊不怕虎”的感觉。在笔试或者面试中，我们还可以增加压力测试，观察员工在明显的压力和挫折下，是否能尽快的进行调整，展现出较强的自我复原能力。当然，很多呼叫中心其实都在闹“人慌”，只要达到最基本要求，愿意来做客服代表的，也就都要了。这时候需要扭转我们的观念，认识到招聘多少人不是目标，留下多少人才是目标。适度的心态和复原力要求，应该列入到基本条件中。

2、正确认知各类信息，让内部情绪体验更为乐观。

我们可以深入一线，观察和收集员工的“情绪干扰源”，把这些源头书面化和逐步梳理。员工的个人生活、工作中和客户的交流、公司内部的系统和业务问题、对管理的不理解，可能都会导致员工积累负情绪。有些是管理者完全不能干涉或影响的，比如员工的个人生活。有些是管理者可以去施加影响的，比如引导员工正确看待客户，理解客户为何有此表现，以及应该如何应对。有些是管理者可以去改善的，比如注重传递公司的好消息；在培训中不仅讲解业务，还注重引导员工理解各个部门的难处，好像蒙牛的“百万分之一坏包率”；对于管理的制度规定和策略，不是简单让员工了解和执行，而是注重让员工理解和认同。这其中培训部门和班长会担任重要的角色。除了培训老师以外，有不少员工都会叫自己的班长、或者带自己的老员工为“师傅”。师者，传道、授业、解惑也。也就是说凡是作出表率和给员工密切支持的人，首先不是业务或者技巧的支持，而是心态、认知的辅导，引导员工更全面的看待问题，更乐观的面对工作。

3、掌握调节情绪的技巧，能隔离负情绪，增强情绪复原力。

日常工作就如同噪音一样，情绪干扰源会减少，但是不可能消除。我们不是要营造一个无菌环境，让员工绝对不生病，而是要强化他们的抵抗力，面对现实生活仍然能保持良好的情绪，从而带来身心的健康。因此，帮助员工在负情绪出现的时候做出调节，实际上是帮助他们获得“服务行业从业者”的必备技能。当我们关注到这一点时，管理会发生很有趣的变化，甚至是颠覆。在以前，我们更关注的是员工在工作时候的状态，比如签入签出、就绪、通话、示忙、事后整理等等。每个状态，我们都会去研究，去管理，去设定规则。而意识到情绪调节技巧的重要性以后，我们会在工作之外有了另一个关注点，那就是休息。休息时间是休息什么？不仅仅是体力，或者大脑，还包括了情绪。员工在休息的时候喜欢做什么呢？比如生气以后的来回踱步，是很多人平复情绪的方法。再比如仔细观察植物，也是我们复原愉快情绪的一个方式。如何休息，往往代表着员工如何调节、如何复原。我们还可以观察这些行为之后的复原效果如何，从而提供进一步的支持与帮助。如果你发现员工们在业余时间最喜欢的活动是卡拉OK，甚至一唱就是大半夜，那说明了什么呢？应该鼓励还是应该引导？在这个方面，有条件的呼叫中心可以借助心理学的专家来提供协助的研究和辅导。

4、强化“压力”和“职业倦怠”的自我觉察，并能积极的寻求帮助。

在心理学的书籍里，情绪—压力—健康，往往关联在一起。持续的负情绪，在生理上会导致交感神经系统和信息素等分泌的异常，引发“压力”情景的身体状态，使得血压升高、心跳加快等等，带来一系列的健康问题。而情绪的波动，就像是感冒，总是不可避免的。如果能早点觉察，早点调节，可能一杯“板蓝根”也就康复了。如果没有发现，忽视了病情，那么也许会发起烧来。这时候的“压力”可能带来些症状，比如嗜睡或者早醒，比如工作的差错增加以及觉得身体无力等等。如果还没有觉察，“发烧”也许会转成“心肌炎”，就可能出现职业倦怠，觉得对工作提不起兴趣，有那种惧怕或者厌烦的心理，还辅之以生理上的一些不适。早点“自我觉察”，然后了解该如何寻求帮助，是情绪劳动的“医疗体系”。对管理者来说，从新员工入职开始持续关注和了解他们，提供一些定期的心理自测指导，培养班长和骨干员工学会发现情绪及压力异常，鼓励建立直接上级以外的“帮带关系”，联系心理学的专家讲座和一对一帮助，都是非常好的做法。

图表 2 建立情绪劳动的支持体系

情绪劳动和智力、体力劳动一样，都是耗费心智和体力能量的一种劳动形式。而由于这种劳动是随着服务行业的兴起而发展的，所以被较少的人意识到，就连心理学的科学家们也是1983年才提出了这个概念，企业管理者的工作应用就更是迟缓。我们从最早接触呼叫中心的管理，就按照体力劳动者的管理方式在进行绩效和班务管理，按照智力劳动者的方式来进行目标管理和业务培养，但是这些所不能识别和涵盖的情绪劳动会带来诸多的“Surprise”和难题。尽管有些呼叫中心曾经开展过阳光心态的培训或者心理学的讲座，但是情绪劳动的支持和管理不是靠一两次培训就能解决的。

这篇文章仅仅是一个探讨。希望通过这样的交流，能够抛砖引玉，让更多呼叫中心的管理者换一个角度去看待问题，大家共同去探讨良好的情绪劳动管理和支持体系，能让我们的员工发自内心的微笑。

本文刊载于《客户世界》2007年7月刊；作者单位：中国移动北京公司客户服务中心。

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