充分发挥中枢作用赋能客服中心发展 —— 客服中心后援考核探讨

客户世界 | 2022年2月22日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 850

客服中心作为规模化作业的组织，其本身运转犹如一台机器，各岗位分工不同、相互合作，共同推动任务达成。相较前台，后援岗位人员数量虽少，却是客服中心的关键中枢，对政策的落地执行效果起着关键作用。目前客服中心后援考核方式包括月度沟通、季度校准和年度评价等。各种方式均存在一定合理性，也存在岗位工作量化难、岗位间横向对比难等问题。缺乏有效的衡量手段，容易产生“大锅饭”，进而影响员工干事热情。笔者结合自身工作，探讨如何通过科学合理的考核机制调动后援效能，提升客服中心运转效率。

一、后援定位及其对客服中心的重要性

前台是躯干，后援是大脑，一个负责标准化作业，一个负责制定规则、指挥调度，二者协作保障了客服中心的稳定运营。没有规矩不成方圆，同样，没有章法的乱指挥一气必然影响目标达成。后援岗位同事往往是在前台工作多年，脱颖而出选拔进入后援岗位的。因此，不仅后援各岗位很重要，后援员工也是客服中心内部的绝对骨干，如何充分利用他们丰富的经验，将宝藏挖掘好，这依赖于完善良好的管理考核机制。

二、客服中心后援考核存在的问题

一是量化考核难。如综合行政岗、投诉管理岗等后援岗位，日常一些工作难以进行量化考核，再如质检、培训岗位，虽可对质检话务量、培训课时进行量化统计，然而对执行过程难以客观全面地追溯检验。二是横向对比难。前台一千名员工，年度考核一张绩效统计表就可以进行分类评价，且数据客观，而后援不同岗位间的工作难以进行横向对比，如质检多少通话务的价值和培训一课时的价值相同、日常系统维护和转办事件单哪项工作更有价值？这就导致后援无法完全依靠定量或定性进行衡量评价。

对此，部分客服中心管理者采取的方式是搞“平均主义”，即给每个岗位分配大致相同的优秀、良好比例，由岗位经理进行再分配。这种方式避免了矛盾，但对于表现突出的岗位经理和岗位员工不甚公平，再优秀也是平分，多名优秀同事在一个岗位内也会受到名额限制，会打击真正干事者的热情。

此外，能上不能下，能进不能退也是较为突出的一个弊端。后援岗位员工是从前台业务骨干中选拔的，岗位经理是从优秀岗位员工中选拔的，无疑有其过人之处。但从发展的角度看问题，已经在后援的经理和员工是否能保持如初的热情和能力，未在后援相关岗位的优秀员工是否还有调动晋升机会，这是一个组织要解决的活力问题。一些客服中心管理队伍常年不换，所谓轮岗也只是象征性调整，老面孔是否能适应新形势，带来新活力，这些都存在问号。

三、构建目标导向、结果导向的新型后援考核体系

强化顶层设计，提升谋划布局水平，将合适的人放到合适的岗位，抓住管理的“牛鼻子”。管理的关键是用人，管理者日常最重要的工作是用好人，即将合适的员工放置在合适的岗位，并进行监督指导。人的主观能动性是推动工作的关键。如果将客服中心队伍比作金字塔，决策者是塔尖，管理者位于塔的上部，中部是兵头将尾的引领者，占据底部最大面积的是具体执行者。要时常由上至下进行反思，一个目标或一项任务没有达成，直接问题出在决策者，其次是管理者，以此类推。决策者要有气度、有格局、有担当，选对人、用好人、培养人作为常态化思考实践的课题。过分强调稳定，借“团结、和谐”为名行懒政之实，对一个组织的破坏力是巨大的。想要做好后援乃至电话中心的考核，充分调动生产力，决策者和管理者首当其冲要树立正确思想、躬身入局的了解客服中心的方方面面。企业要设计对决策者的考核和问责机制，也要避免过于频繁的更换客服中心当家人。

资源配套到位，向业务骨干倾斜。客服中心作为规模化作业中心，一定要将优质资源向业务骨干倾斜。很多客服中心每年会统计对比分析员工离职率，但相较该指标，更应看重的是业务骨干流失率。企业依靠制度流程机制运转，但这些都是人搭建起来的，也要靠人去不断更新完善。目前各金融企业客服中心密集分布在一些二线城市，有的企业间客服中心甚至就在临街。培养一个人需要多年时间和精力，跳槽只需过个马路。企业竞争归根结底是人才的竞争，管理和业务骨干是客服中心的定海神针，必须加以重视。

重点工作项目制管理，量化考核目标。前面提到，决策者要有制定战略规划的能力。同样，中层管理者要有将战略分解成若干重点项目，并规划项目目标和时间节点的能力，基层的管理者要有理解落实目标的能力，各级思路清晰，跟进抓落实不放松。这样纲举目张，管理战略被充分舒展执行，目标完成就有了强有力的保障。管理者要以结果导向、问题导向，将项目目标、检验措施、时间节点、责任人明确到位，将过程评价和结果考核跟踪到位，作为后援岗位经理考核的重要参考依据。能者多劳，多劳多得。对优秀岗位的优秀员工，要提高优秀名额分配比例。

常规工作时效要明确。相对重点工作以项目为抓手，常规工作则应更加注重实用性和效率，不要为了做事而做事，如客服中心行业质检比例约为1‰，如何从海量话务中选出这1‰进行抽检。完全依靠随机，这样既达不到风险管控的目的，也无法客观展现客服代表的真实业务水平，安排规模质检员做这样的工作就是无效的。再如各岗位常规工作是否已将可系统化的全部系统化，还是墨守成规的人工重复作业，这是效率问题。实用性和效率梳理不清楚，浪费了大量人力不说，还造成了相当的风险隐患。因此，常规工作要侧重对实用性和效率的考核，发挥好引导作用。

主动创造增量，以发展促改善。《亮剑》里有这样一段，李云龙让老兵抓训练，并交待训练出一个班就让你当班长，训练一个排就让你当排长。同理，客服中心发展的根本也在于创造增量。以人工智能应用为例，有很多领域可以细分，如智能回访，搭建基础设备架构后，就是对模型的开发和训练。很多保险公司的普通回访是依靠人工拨打的，而且分散在各级机构作业，成本高效率低，标准化程度难以保障。客服中心可以利用技术优势，与前台渠道部门充分沟通，了解离司回访、催缴回访、贷款催收等回访内容，再协调IT部门，评估转化为模型需求，跟进开发测试，并通过试点推广的方式将上述普访转化为智能回访，再通过系统埋点、报表统计等手段对结果转化进行量化分析，提升标准化作业水平的同时，为公司带来不菲的规模效益。模型从少到多、从小到大，随之而来的训练优化任务逐步增多。智能回访团队也由需求扩张带动了队伍扩张，发展成为客服中心的一股新生力量。这就是创造需求做增量的意义。一味内卷只能加剧内耗降低效率，只有开阔眼界，打开思路想办法，在客服中心不断做大做强的过程中，许多存量矛盾问题将迎刃而解。

明确考核进退规则。稳定是把双刃剑，相对稳定的岗位、待遇能增强员工的归属感，过于稳定则有可能导致岗位人员安于现状、产生惰性。一成不变的人员架构也会阻碍血液更新，打击干事者的热情。在明确了项目制为主、日常工作为辅的考核规则之后，要制定对应的考核标准、进退规则，作为执行落实的保障动力。可以采用积分制，将阶段考核、完成项目、创新成果或个人获得公司级荣誉奖励作为积分项目，给予不同权重，向在考核周期内积分排名靠前的管理者和员工倾斜资源，获得评优晋级优先资格。相反，对考核周期内积分垫底的管理者和员工，予以降级、调岗、降薪等。如此，后援岗位流动性可得到有效加强。

KPI与KCI考核相结合。后援员工在一个大团队中，既相对独立又彼此分工协作。在周期考核中，除上述考核标准外，可以引入360°评价，丰富考核维度，更加全面地反映后援岗位经理、员工的整体工作质效。

后援考核是一项很考验管理者管理水平的工作，既要设计出科学合理的评价依据，又要向员工做好政策传导，与员工进行充分沟通，明确方向、说清情况、顶住压力。需要管理者具备开拓进取的工作意识、专业的管理能力和良好的沟通技巧。

以上是笔者的一家之言，受篇幅所限未对具体指标详尽展开，仅作为抛砖引玉，不当之处还请各位行业大咖不吝指正。

作者：牛健喜；就职于中国人民人寿保险股份有限公司客户服务部/客户资源管理部。

本文刊载于《客户世界》2022年1-2月合刊。