数字化转型风起，银行业客户体验管理路在何方

panjl | 2023年7月13日 | 2023年, 客世原创 | 评论已关闭 | 390

摘要：进入Bank4.0时代，银行更像是一种服务而不单是一个场所，金融服务不再单纯依赖于实体网络，而是更多地内嵌于客户的生活当中，借助5G、物联网等技术支持实现无障碍的实时互动，从而将提供日常服务升级为创造即时、情境式的体验，达成从“服务输出”到“金融关怀”的质的飞跃。本文分析了商业银行客户体验管理的痛点问题，并提出了对未来发展路径的思考。

关键词：数字化转型客户体验管理体验经济

Mark Bonchek和Vivek Bapat 2018年发表在《哈佛商业评论》上的“品牌炼金术：利用价值要素找准用户”一文指出，在数字化时代，品牌成功的关键在于视顾客为用户，而非购买者。因为后者注重的是将产品或服务销售出去，而前者则将客户的购买行为视为一段长期连接关系的开始，更专注于不断打磨产品或服务，通过塑造优质的客户体验来赢得复购。同样，进入Bank4.0时代，银行更像是一种服务而不单是一个场所，金融服务不再单纯依赖于实体网络，而是更多地内嵌于客户的生活当中，借助5G、物联网等技术支持实现无障碍的实时互动，从而将提供日常服务升级为创造即时、情境式的体验，达成从“服务输出”到“金融关怀”的质的飞跃。

麦肯锡公司曾在《极致客户体验：银行未来竞争的护城河》报告中强调，未来银行的核心竞争力取决于客户体验。当前我国银行业正处于前所未有的商业变革之中，客户的话语权在这新秩序中变得尤为重要，而客户的行为与期望也都在发生剧烈的变化。如何了解并重新认识我们的用户，如何通过数据的整理、分析与挖掘，形成商业洞察，为客户提供更为具象化、清晰化、显性化的解决方案显得至关重要。麦肯锡调研发现，企业在客户体验领域的成功转型，能够促成企业在2-3年的周期内实现10%-15%的营收增长、15%-20%的服务成本降低与20%-30%的员工满意度提升。由此可见，客户体验管理已逐渐成为商业银行在变革背景下破局致胜的关键钥匙。

一、数字化转型下的客户体验管理

伴随着数字化转型与体验经济的浪潮袭来，客户所重视的不仅仅是产品与服务本身，更为关键的是因此而获得的体验。2012年，IBM提出了“数字化转型”（Digital Transformation）的概念，并指出应当积极应用数字技术重塑客户价值主张，增强客户交互与协作，以最恰当的方式不断发展与响应不可预测、持续变化的客户期待、市场状况及全球形势。企业正在重新思考如何管理与客户互动的方式，如何立足现实生活场景。以客户为中心，应用新的工具、渠道与方式，通过全方位的感官体验塑造与思维认同占领客户心智，创造卓越的客户体验从而促成更多的长期合作成为可持续增长的关键。因此，企业越来越多地将注意力投向了客户体验管理领域，银行业也不例外。

何为客户体验管理？Bernd H•Schmitt在《客户体验管理》一书中将其定义为“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”。它主要关注客户与企业互动过程中多个接触点的累积影响，建立客户体验平台，将提高客户全局体验作为基本出发点，设计品牌体验，通过协调整合客户旅程中的不同接触点与不同接触渠道，实现与客户之间的良性互动，进而创造令人愉悦的客户体验。良好的客户体验管理有助于增强客户粘性，提高客户留存率与活跃度，通过引导客户深入体验更多产品与增值服务在客户生命周期内实现价值最大化。

发展至今，随着客户对商业银行所提供的服务的预期不断提高，对服务能力的要求日趋个性化、定制化，银行业的客户体验管理已从初期的“以产品为导向”转变为“以客户旅程为导向”，基于客户旅程视角进行体验重塑，围绕客户全流程、全渠道、全触点，更精准地为用户提供“超个性化服务”。

二、商业银行客户体验管理的现状与痛点

商业银行作为金融业的重要组成部分，其服务链的长度、宽度、时间跨度、服务内容重要性与服务模式复杂度均高于普通服务业，客户体验管理的重视程度与成熟程度，也处于金融服务业的顶层水平。然而，随着新形势、新技术与新需求的变化，银行的客户体验管理同样面临着不少掣肘。传统银行多将客户体验团队视为处理客户投诉的业务支持部门，或者是个人零售业务部门内部的小组，客户体验管理多采取事后满意度调查、投诉管理、神秘人暗访、市场调研等方式，不仅缺乏战略层面的布局，管理方式也仍停留在问题监测与预警的阶段，存在感知被动、反馈不及时等不足。同时，对银行方面而言，单向接收客户的意见反馈，缺乏与客户在旅程不同触点中的双向交流与互动，使得其本质仍然止步于客户满意度管理而非体验管理。
当前，商业银行客户体验管理的发展主要存在以下痛点：

（一）不同渠道之间存在服务断点，数据存在“部门壁垒”

随着银行服务渠道不断增多，客户接入银行服务的端口日益多元化，服务模块化问题明显，客户在不同渠道间切换时存在断点，时常需要重新咨询、验证或办理。且银行内部管理模式主要以业务条线与部门驱动为主，部门银行不可避免的“竖井”模式无法充分响应客户日益多元化、综合化的服务需求，而以产品为中心、以绩效为导向的运作方式导致客户体验数据存在碎片化，信息互通程度低，数据规则与标准不一致等问题，难以通过有效的组织协同实现数据交叉复用，以精准的商业洞察提升客户体验。

（二）被动响应与单点改善为主，缺乏管理的主动性与全局性

客户体验并非单一触点体验的线性叠加，传统的体验管理仍处于“发现问题—改善问题”的单线程模式，亡羊补牢式的管理无法实时感知、主动监测客户行为与体验情绪的变化。且多数客户体验措施仅针对特定接触点的业务或流程进行问题查找和修复，未能从客户全旅程的角度进行全面感知，缺乏体验创新的连续性与全局性，客户体验管理的范畴相对狭隘，无法显著提高企业的核心竞争力。

（三）员工体验与客户体验相互割裂，未能构建“员工—客户”的正面映像

Benjamin Schneider和David Bowen曾在“满意镜”理论中提出，员工体验与客户体验息息相关，两者互为镜像，相互作用、相互影响。片面强调客户体验而忽视员工体验，容易导致银行内部在流程、工具、数据应用等方面的自动化与便捷性不足，员工体验不佳，难以通过有效的“内部营销”推动员工积极落实相应的管理策略，进而实现成功的“外部营销”。

三、商业银行客户体验管理的未来之路

（一）优化组织策略，打造企业级协同平台

将客户体验管理工作上升至全行战略定位，以全渠道一体化思维构建企业级客户信息管理系统及统一的银行客户体验管理部门。打通部门竖井，确保银行内部不同部门与渠道的目标一致，树立开放、共享、复用、协同的中台思维，真正做到“以体验为中心”。灵活调用跨部门资源，引入敏捷组织的模式，负责“端到端”全旅程体验的落地实施，充分破解各层级之间信息传递效率低、决策链条长等困境。
以客户为单位全面整合各部门各渠道结构化与非结构化信息，保证数据的统一完整，实现平台资源共享与数据交叉复用，以业务价值驱动数据应用，构建支持数字化经营长期可持续发展的根基，有效推动商业银行与客户之间的“弱关系”转换为“强关系”。

（二）以场景重构为切入点，通过大数据与人工智能推动客户运营管理精细化

运用大数据、知识图谱等技术进行线上线下多渠道协同金融场景分析，基于客户视角审视客户产生需求、业务咨询、业务办理、业务交付、售后服务的整个服务周期，绘制客户体验地图。通过分析用户交易模式、在线行为与意向行为，深入洞察客户跨渠道的行为轨迹与金融实际/潜在需求，从而建立金融、非金融的综合化用户数据标签与体验指标体系进行量化管理。基于用户自我报告式的主动反馈类数据（如满意度评价、推荐意愿、客户费力度等）与系统埋点收集的客观行为类数据（如App使用频率、使用时长、页面点击率等）进行综合分析，为客户的营销、触达、分析与维护提供支撑。同时，分层分类梳理任何客户不满意的接触点，从中挖掘新的机会点，通过提升智能交互、智能决策能力精准触达客户，以人为本，为客户提供多元化、定制化、个性化的服务，以“千人千面”进一步提升服务效率与服务深度，分层次多维度实现数字化经营。

（三）构建“主动式”客户体验管理系统，打造体验旅程新生态

结合全链路追踪技术实时监测客户体验旅程，分析银行不同渠道的触达率、转化率等精细化运营指标，基于全面采集与实时反馈，与客户建立有效的“连接”，充分提升客户数据感知的主动性与时效性。同时，可建立客户旅程全景地图将服务可视化，挖掘出客户旅程之中的体验峰值、等待点、失败点甚至是交叉收益机会，通过改造关键旅程实现杠杆效应，辅助商业银行在洞察客户数据的基础上做出实时决策甚至是预判断。以主动式的客户体验管理系统预测不同阶段客户的需求，及时响应部署，主动触达客户，并持续跟踪客户体验的痛难点，打造出“监测—反馈—迭代—重塑”的良性闭环，及时跟踪客户体验改造调优效果，建设全渠道、全产品、全客群旅程体验管理的新生态。

（四）构建“客户—员工”双向满意映像，实现全面体验战略

作为全面体验（Total Experience）的一部分，良好的员工体验(employee experience，EX)是创造卓越客户体验不可或缺的一环。企业首先应当将员工视为内部客户，建立“以人为本”的体验型企业文化，营造平等、包容、开放的企业氛围，提升员工对企业的认同感。其次，构建畅通的内部沟通与反馈机制，积极应用数字化管理工具改善银行内部工作流程，激励员工参与体验设计，推动体验创新的主动性与积极性，确保员工以“客户体验导向”原则指导工作，同时重视员工对具体问题的判断，给予员工充分的自由度与决策权，强调对员工个人价值的认同。并通过设置内部“首席体验官”、“首席惊喜官”岗位，以“内部营销”带动“外部营销”，更好地为客户提供令人愉悦的服务体验。以员工体验与客户体验两手抓充分实施全面体验战略，积极构建“满意镜”中客户与员工之间双箭头的正面映像。

数字化转型背景下的客户体验管理并非一个一击即止的动作，而是一个需要不断优化、不断复盘、迭代复始的过程。无论是前端的洞察，中端的分析亦或是后端的体验重塑，本质都是为了迎合客户需求在产品与服务选择上的表现，也是银行探索客户主权崛起之路不可或缺的武器。因此，在客户体验管理的未来之路上，唯有通过动态建设不断精进，最终实现商业银行经营价值与客户价值的统一，方能延续企业的生命周期，走出一条基业长青的发展道路。

作者：刘逸琪，中国建设银行远银中心广州分中心。

本文刊载于《客户世界》文集2023第二辑•战略与创新。