客服集约化进程中高效协同运营管理新模式的搭建

panjl | 2023年7月13日 | 2023年, 客世原创 | 评论已关闭 | 778

摘要：随着各运营商客服集团大区集约化进程工作的深度推进，省分运营团队，如何承上启下，与大区精准对接，与地市高效协同，建立联手运营的新模式；如何实现全面提升触点客户感知，进一步助力投申诉管控成为客服人的新课题。按照“三级双循环”保障机制，省分公司与区域中心应迅速建立起部门间的协同运营和闭环管理机制，建立涉及工单处理、知识完善、应急管理、队伍培训以及业务分析五大业务链的协同运营模式。要实现多中心敏捷协同，应尽快完成跨区域资源整合和能力复用，多方配合、同步推进。客户服务部成立项目小组，探究集团客服大区集约化进程中高效协同运营管理新模式的搭建。

关键词：高效协同客户感知 PDCA循环预警机制

在集团智慧客服区域化运营进程中，与区域中心对接故障应急响应，业务异动引发上线，客户问题久拖未决引发重复上线，协同地市投诉处理过程中满意度等进行细致的研讨，探究解决问题的办法，通过数字化手段充分授权，缩短问题处理链条。在此过程中建立行之有效与工作实际适应的流程、规范，一以贯之，利用PDCA循环拆解协同运营的各个环节，建立起“三级运营的双循环保障机制”。实现横向贯通的全链路预警机制与能力，建立区域/省分/专业线的全流程预警机制。各层面从人员培训、现场管理、需求支撑、提质增效四个阶段，建立三位一体立体运营新模型，实现区域、省分、地市交互提供培训支撑、业务支撑、质检支撑、运营支撑的协同互动的全新运营模式，并配套数字化管理体系加以落实。

一、目前运营管理协同中存在的问题

通过运营现状分析，存在的主要问题如下：

1、客户感知的多重差距

客户对服务的期望和实际感知之间的差距，形成了感知服务质量差距。首先，客户与运营商所处的角度不同，因此运营商对客户期望的理解和客户本身期望的理解有不同，即管理者理解的差距。其次，运营商根据客户的感知制定服务质量标准，但不能切身理解客户的期望，两者之间形成的差距即服务质量标准差距。再次，由于提供服务者个人对服务标准理解不尽相同，形成了服务传递差距。最后，与客户的交流与实际上提供给客户的服务之间产生的差距，形成了服务沟通差距。

从上述角度分析影响触点客户感知原因主要集中在以下几个方面：

（1）各渠道交互能力参差不齐，传统热线渠道交互更多聚焦于简单的咨询和投诉，互联网化线上渠道交互个性化不足，线上线下一体化协同能力不足；
（2）传统投诉处理，与投诉客户建立较为完整的交互，但解决效率（在线解决12.58%）和满意度（32.13%），运营水平有待提升；
（3）热线、在线客服等渠道月均服务量60万次，以服务办结为目标，未建立有效抓手实现问题源头治理；
（4）实时测评体系，已初步建立基于触点动作触发的交互测评，缺乏对样本的深度挖掘运营。

2、内部循环涩滞不畅

随着客服大区集约化进程深入，出现多部门横向、纵向、间接形式的协作，彼此增加多点交互环节。梳理完善跨域服务流程，磨合区域中心与省分公司的保障机制，提高热线服务能力，加快传统服务转型升级和渠道价值提升。培养打造集约化运营队伍和能力等都需要及时构建高效协同运营管理体系，以保证客户服务工作大区集约化运营效果。

二、构建高效协同运营管理新模式的具体举措

1、与区域中心建立跨域流程对接

客服大区集约运营需多方配合、同步推进。根据集团客服部门、集团系统承建单位、区域中心和被集约省的工作定位，明确集约实施及重保期和常态运营期的职责分工。按照各阶段工作重点，对应需求梳理、明确责任分工，完成跨域流程、服务保障、服务补救、应急响应流程的建立，通过PDCA循环改进，形成敏捷推进、高效协同的客户服务三位一体的运营管理模式雏形。

把与区域中心的协同管理、跨域流程的建立、与各专业部门（各地市）的应急响应过程均以PDCA循环的方法进行优化。P（流程设计=产品设计）-D（流程执行=产品上市）-C（流程检查=产品售后调研）-A（流程优化=产品迭代）

P：流程设计。区域化集中后，运营管理中最明显的变化就是需多方配合、同步推进，集团客服部、集团系统承建单位、区域中心（包括外包服务方）和被集约省（所辖地市、区县），在服务全流程中均承担着一定的职责分工，且影响因素较多。服务流程设计涉及事前调研分析和事后小规模试点，形成了一个个小循环：调研-制定-实验-优化。当试点效果达到预期后，则进入大环上的第二个节点：流程执行。

D：流程执行。流程执行涉及事前学习检测和事后试行。执行阶段有三个重点，第一是执行过程的管理。过程管理遵循4C原则，也就是不断检查是否按计划执行。第二，在检查过程中不断沟通，确保大家思想行为一致。第三是在过程中发现问题的时候要及时清理问题，最后控制结果。在这个过程还有两个非常重要的工作，一是进行人员培训，对流程、标准进行充分的解读、理解；二是及时采集数据，在执行阶段更多的其实是监控执行的过程。在这个过程中不断去拿着我们的计划来看大家是否走偏。同时还要不断地和大家沟通，沟通这个工作方法是否符合我们当初的计划，遇到问题主动解决和处理，最终确保控制结果。

C：流程检查。此阶段有两个重点，首先设置检查环节，相当于督促各环节去按照计划完成工作。第二，对照P和D来检查结果是否符合预期，对照计划和结果确认方案是否有效。在这个过程中，分析两个方面的因素，一个方面是找到积极的关联因素，也就是整个计划中哪些行为真正地引发了成功的结果，以及发现消极关联因素，也就是哪些行为没有导致甚至是负向的影响了成功结果，这个过程相当于复盘。

A：流程优化。梳理总结有效经验，在下一次PDCA循环中将这些沉淀的操作规范应用其中。
依据这个方法，省公司成立运营团队，负责承接区域中心协同工作，完成了省分公司客服热线协同运营模式的搭建，并建立T+6数字化管理体系，应用到实际工作中。

2、明确知识管理的界定和分工

明确由我省负责对本省业务知识进行采编并录入知识库，对知识准确性和全面性进行一级审核，跟踪知识有效性，做好迭代、下线等处理，区域中心负责对我省提交的业务知识客户化和规范性进行二级审核和发布的工作机制。增加与区域中心业务对接内容，包括客服相关知识收集、疑难问题确认。指导区域中心掌握正确的知识库使用方法，协助区域中心编辑整理业务培训手册。依据区域中心对知识采编工作的意见和建议，不断优化知识库使用的便捷性。收集方式包括：沟通会、反馈单、省分拨测、调查问卷等。参照集团公司统一知识架构，以方便一线人员使用为出发点，对知识录入形式、标题格式、关键词配置、内容字体、字号、颜色，文章段落，知识路径，优先级等17项标准格式进行修订。

3、质量三级管控

常态质量监控。制定《**集团客服集约省分公司服务质量管控工作实施方案》的基础上，完成全套整章建制相关工作。引入省分公司质检，形成总部-区域-省分三级管理体系，通过统一服务质量评判标准，明确和规范管控动作，细化和完善管控工作实施要求，形成全面、有效的服务质量管控机制。我省分人工话务量3‰的比例按日抽查区域中心客服代表受理“查/咨/办/投”TOP5问题听取录音，端到端客户评价低分录音，客户评价不满意录音，对客服人员与客户交流的内容、客服人员服务水平、业务能力，以及满意度评价引导、系统操作步骤、工单记录等服务流程进行全面管控。抽检结果按日传递至区域中心后，跟进区域中心对省分反馈的服务质量跟踪明细中涉及关键错误问题的后续处理情况，立足达到“发现一个问题，解决一类问题，形成一个规范”的工作目标。

实施新上岗员工能力测评。为进一步有效管控新员工岗前培训质量，掌握培训合格员工（新入职且通过区域中心理论期考核后，上岗10天内的员工）的服务能力和服务水平，根据对培训合格员工的综合评价结果，反向推动培训课程的丰富，培训质量的提升，倒逼培训课程和培训流程设计的全面性、合理性，以及现场运营管理的规范性，制定《区域呼叫中心培训合格员工上岗能力评价方案》。省分公司服务质量管控部门作为培训合格员工上岗能力评价工作验证部门，对区域呼叫中心培训合格员工进行上岗能力检测。

推动质量管理机制的建立。明确信息传递要求，保证信息传递渠道畅通。召开双周运营交流会、月度视频通报会，收集服务改进意见和建议，持续提升服务能力。省分公司对区域中心服务质量监控过程中发现的问题，积极提出改进建议，协同区域中心落实改进效果。同时根据区域中心业务培训需求做好支撑工作，每年度1-2次赴区域中心开展业务培训。遇特殊事件或重要业务、流程变更等，省分公司配合区域中心做好培训支撑。

4、完善工单流程

对可能出现的工单增涨问题进行预判。包括：总体工单量增加，在线受理流程的调整，知识结构的差异，员工技能等因素，可能会造成工单量增长，或出现信息缺失、记录差错等问题工单。投诉工单量增加：工单归类规则存在差异，可能出现各类别工单的占比发生变化，比如咨询单归类至投诉单，导致投诉工单量增长。解决机制：由省分公司优先处理客户问题，通过核查或回访的方式，确认工单中客户反映的问题。按日分析生成的工单，输出不应该记录的工单问题，驱动流程/规范的优化，实现工单降量。

工单类型及处理流程统一。完成工单分类统一，简化客服代表操作，解决数据割裂和工单割裂问题，为跨域运营创造有利条件。

会同大区，对工单处理要求也做了进一步规范，包括：回单模版、需转派地市和增值业务厂家协助处理的工单、退费要求超过退赔原则的工单，即将超48小时工单。

5、建立预警管理体系

重点对本省出现业务异动时，包括：重点业务、短信群发、业务批开、批量停机、系统升级等事件，提前预警区域中心，遇突发事件积极响应区域中心等相应机制的建立。

重复来电客户处理。为提升客户感知，减少客户重复拨打量，提高2小时重复来电解决率，与区域中心协同制定相关的流程。客户反映的问题区域先积极沟通，如客户仍不认可，记录投诉工单派至省分，并在“重点业务沟通群”内发布信息通知，本省地市接到微信群通知后，在群内回复收到，并第一时间回访客户妥善解决客户问题。在投诉工单处理完毕后将最终处理结果同步发送至微信群，使问题闭环。因省级处理不及时引发客户升、越级投诉、媒体曝光、舆情投诉，大区将报备集团公司督办。

预警管理体系。根据预警问题对区域中心运营影响范围及重要程度，分为一、二、三级，其中一级预警级别最高，预警级别定义如下：

一级：影响系统话务和人工话务接入的系统类故障预警，预警信息报备集团客服部、区域中心、被承接省分、软研院相关负责人。

二级：因业务问题引发的话务异动、运营数据监控发现的话务量变化幅度超过40%的，预警信息报备集团客服部、区域中心、被承接省分负责人。

三级：因业务问题引发的话务异动、运营数据监控发现的话务量变化幅度超过20%的，未达到40%，预警信息报备区域中心、被承接省分负责人。

服务补救。针对拨打10010热线的客户，当核查中发现存在因公司管理规则不完善、业务流程不合理、业务或产品质量缺陷、政策执行不规范、网络/IT支撑能力不足、人为或系统差错、服务质量不达标等企业责任问题，造成客户无法正常使用公司业务或通信功能、给客户利益或费用带来损失等情况时，执行服务补救流程。省分公司对区域中心授权200元/件（每件总金额为200元）的服务补救额度，对超过服务补救额度的投诉，正常按投诉受理规则派单回省分公司处理。省分公司每月赔付金额达到5万元后，区域需立即通知省分公司报备。经梳理，共向区域授权29项，其中一线6项，二线9项，共计14项。

高星级客户投诉处理方案。为提高省级高星级客户解决率和满意率，建立针对流量争议和增值业务、电话营销类高星级客户投诉优先处理流程，并重新梳理服务补救流程，开展高星级客户不满意工单全量回访工作相关闭环工作。

6、高品质服务评价体系的应用

聚焦行业监管指标、高品质服务，设定了包括高品质服务评价、满意度评价、触点客户感知、服务响应等项目在内的服务评价体系。
按月向各地市通报服务评价得分情况，对地市出现的服务响应不及时情况进行通报，对得分落后的地市进行预警。以《客户感知周报》的形式展示我省客户感知相关数据变化，通过调度机制，督促问题地市限期整改。

7、建立双向考核机制

省分成立服务运营团队，与大区衔接需求、服务策略、问题解决，实行双向考核机制，共担服务质量考核。

共担指标：热线NPS、客服热线满意度、热线体验感知得分；

省分考核区域：15秒人工接通率、IVR解决率/满意率、转派工单量、一线服务引发的投申诉；

区域考核省分：工单限时办结率、一线授权机制匹配、知识采编有效性、突发事件提前预警、投诉处理满意度。

结论：
随着集团大区集约化运营的不断深入，区域、省分、地市协同运营的新模式已经建立，并向规范、有序、创新、高效的协同运营目标不断演进。各管理区域整章建制、热线接通率、热线重复拨打率、热线工单派发量、IVR满意度、回访及时率、工单处理准确率、及时率等项指标稳定且逐步提升。且创造一定经济效益，具体包括：一是话务异动和重复来电对热线人工话务量造成的起伏影响得到控制，助力区域中心人员效能提升；二是通过向一线授权，实现工单集中处理，工单总量下降，产生派生经济效益。继续遵循“三级管理双循环保障机制”，不断深入探索创新三位一体协同运营模式、与大区、地市定期沟通分析，及时交流业务运转中存在的问题，推动一站式解决客户问题、探究加速工单流转进程的新方法，不断提高工作站位，将研究的课题纳入高品质服务的管理体系，以工单处理、知识完善、应急管理、队伍培训以及业务分析等五大业务链为载体，定期动态开展全渠道指标分析，有重点、有策略，抓住典型问题，开展横向对比，提升运营水平，力争建立区域前端、省分中段与地市末梢高品质服务的良性循环管理体系，尽快达成大幅提升客户感知的工作目标。

附.1 沉淀出整章建制的阶段成果