ATA外观内审：澳洲呼叫中心的现状和趋势

客户世界|本刊记者/雷伟艳|2008-02-28

ATA外观内审：澳洲呼叫中心的现状和趋势

——访澳大利亚ATA电话营销协会CEO Michael Meredith先生

Michael Meredith 档案：
澳大利亚Australian Teleservices Association (ATA)协会CEO。从1986年Michael开始进入呼叫中心行业。最初工作于澳大利亚新南威尔士国家银行的客户服务部，并担任过呼叫中心多项管理工作。2000年，Michael担任了ATA的CEO。

《客户世界》：您能给我们介绍下ATA的建立以及目前的会员情况吗？

Michael Meredith ：ATA成立于1989年，是一个非盈利性的组织。多年来，ATA一直遵循的信条就是“引领澳大利亚呼叫中心产业向更专业和更健康的方向发展”。除了会员，ATA成员还包括供应商、零售商以及小量的个人。

基本上，我们的会员都是呼叫中心管理者，然而，同样对于呼叫中心其他的人员我们也提供相应的培训和教育。

从结构上来说，ATA的委员会成员都是从会员当中经过大家投票选举产生，并且我们已经雇用了专门的员工在全国的办事处来负责ATA协会的日常运作和相应的报告的制定。各个地区不同的协会分支是由一些会员自愿进行管理，负责当地的呼叫中心的相关事宜。

《客户世界》：我们知道ATA每一年都会举行很多的会议，以便于会员之间做一些交流。您能大致给我们介绍下这些活动的相关情况吗？比如说客户的反馈等。

Michael Meredith ：在我们的一些调查当中，很多的会员都表示他们很珍惜我们提供的交流机会。一年中ATA举办将近110多场的会议，从大概6人的正式培训到600多位代表的颁奖晚宴不等。在这些所有的会议当中，ATA希望为所有呼叫中心的同行们提供相互借鉴和学习的机会。

《客户世界》：从ATA角度来看，您觉得澳洲呼叫中心目前的运营情况大概是怎样？包括技术运用、涉及的领域、人们的思想观念等。

Michael Meredith ：澳大利亚呼叫中心是从80年代早期开始的，但是实际快速的发展期是在90年代早期，也就是当银行和金融业真正将呼叫中心作为服务客户的备选的方式的时候。也是从那时候开始，呼叫中心不再只是接听电话的部门，它还开始注重在客户关系管理上添加附加值。我相信在澳洲，虽然呼叫中心在客户和企业的关系管理上面已经走在前端，但是CRM还能够找到第二次生命。目前，呼叫中心已经拥有了必要的技术、流程、人员、以及经历和实践，所以在管理上就应该重新审视呼叫中心所扮演的角色。

大部分呼叫中心主要定位为呼入业务，不到10%开始了外呼销售。然而，在澳大利亚呼叫中心产业中，越来越明显的一个趋势就是KPI指标以提名、销售和收入增长的方式被引入到内呼业务中来。

作为一个成熟的呼叫中心市场，我们希望呼叫中心覆盖的行业面更广，比如银行、金融、政府、零售和生产以及服务提供商。

越来越多的呼叫中心开始重视客户关系管理，并为客户提供更多选择的方式跟他们进行互动，比如说SMS、Email等渠道。但是目前看来，电话还是主要的方式。

目前，澳大利亚呼叫中心的平均客户满意度和员工满意度还是相当的高，分别在86%和82%左右。

员工离职和矿工一直是企业在过去两到三年花费大力气的地方，到目前为止，也已经取得了很好的成绩。同时，我也相信离职率已经在一个可以接受的水平，现在企业需要注重的是矿工。

由于生产力的提高、成本的下降和人力资源的最大化，在澳大利亚，大部分的呼叫中心不再储备过剩的劳动力。当然，当呼叫中心出现不可预见的电话高峰时，人力不足也成了一个问题。

降低离职率的关键因素不只是成本的问题，还有就是在员工平时的工作当中给予足够的鼓励与支持。目前，澳洲呼叫中心对此也给了很大的关注，我相信，在未来的时间里面，呼叫中心在这方面能够取得很好的成绩。

澳洲呼叫中心的另一个趋势就是绩效管理指数的测评。所谓成功的呼叫中心现在更多的是看跟客户互动的效果而不是单纯的KPT数字，可以看作是从KPI数量到KPI质量的转变。

如果我管理的是一个以内呼为主的呼叫中心，那么测量一个呼叫中心是否成功的主要指数应该是客户满意度、一次性成功解决率等，这比单纯测算接听了多少电话等指数来得真实。而如果我们呼叫中心是以外呼业务为主，那么测评的主要重点应该是销售业绩、电话的覆盖面以及接受了多少个订单等等。但是不是说除了这些以外其他的指标不重要，只是它们对呼叫中心的成功与否不会产生直接的影响。

当然，在从数量到质量的转变当中，我们也看到了KPI指数在报告中的作用。推动呼叫中心的重要因素就是，比如说客户满意度、整体销售额等，这些数字将会反映到呼叫中心管理上面去。我了解有很多呼叫中心在月季度的报告上面，反映给主管的只有2-3项KPI指标。

进一步说，就是如果我管理的是一家以呼入为主的呼叫中心，那么客户满意度就是我的终极目标。我可以认为如果我的客户满意度高，那么客户等待时间、电话放弃率、通话质量以及客户参与程度等都是客户可以接受的水平，所以为什么我要将那些不相关的KPI指标融入到我的管理当中呢？然而，如果客户满意度底，我就会看这些KPI指标，以便了解为什么我的客户满意度会很低，如果有必要就会将它纳入到管理范围之内。

我的一个同事将它称作“分析麻痹”，而我则认为一些呼叫中心实施KPI测评只是为了测评而测评，或者只是为了让大家都处于工作状态而已。

《客户世界》：我们知道澳洲呼叫中心的市场发展已经很成熟，您认为现在他面临的主要问题是什么？

Michael Meredith ：由于现在澳洲的失业率很低（不到4%），所以现在呼叫中心面临的主要问题就是人员招募，就是如何找到合适的人来应对业务量的增长。据估计，到2008年，座席代表的人员至少要增长10%才能满足现有的客户需求量。随着呼叫中心的增长以及额外工作量的增加，这些增长甚至会翻倍。

另外，呼叫中心渐渐被看作在为其他行业的人员招募储备人才。对业务、产品、文化以及客户的熟悉，呼叫中心员工对企业来说是一笔很大的资产。现在，我们内在的平均员工流失率在10%，高于外在的8%的流失率。

为了招募到合适的员工，呼叫中心除了使用常规的方法刊登招聘广告外，还要采取一些非常规的方式。比如包括已有员工的推荐、跟教育机构联盟以及开设公共讲座课等。

随着工作量和员工能力的差距越来越大，呼叫中心也正在使用一些技术设备来解决这一问题。通过自我服务和技术改进的整合来进一步提升呼叫中心的流程管理，呼叫中心管理者就能够将员工进行有效地整合。

《客户世界》：我们知道澳洲呼叫中心的人均成本比中国要高，你们采取了怎样的措施来减少呼叫中心的员工离职率？

Michael Meredith ：没有一种绝对而且单一的办法来解决员工流失率的问题，它需要多种方法的有效运用。目前，很多呼叫中心已经综合运用多种方法，将员工流失率降到一个可控的水平。当然，可控，并不意味着为零的流失率就是最佳状态。我了解几家呼叫中心的流失率为零，他们员工管理很稳定却缺少了新鲜的血液的注入。有一定的流失率是正常的，但是前提是它必须是在可控的状态下。

澳大利亚呼叫中心工作环境比较优越，同时管理者会通过提供给员工自我提升的机会和提高员工参与度而降低员工流失率。一个有很高员工参与度的呼叫中心在给员工提供很好的工作氛围的同时，也提高了员工保有率。当然，除了给员工提供很好的职业生涯外，呼叫中心还提供让员工进修的途径。

《客户世界》：现在，外包在全世界来看都是一个很热的话题，我们知道澳洲呼叫中心也开展了很多外包业务，您是怎样看待这个问题的呢？

Michael Meredith ：毫无疑问，现在很多企业都在寻找能够降低成本的环境，而外包的优点正好如此。外包的模式已经由当地的服务提供商转向海外更低成本的服务提供商。

关于外包的概念我一直在思考它是否是自建型呼叫中心的另一个选择。外包无疑能够带来低成本、专业的技能、以及专业的管理加上专业的技术等方面的利益，但是归根结底，企业的客户关系管理是不是转入到第三方的手中？

经过很多的考虑之后，我终于想明白了，外包这种方式是可取的，但是它需要另外一种可供选择的方式。我相信过去那种呼叫中心只是机械的完成某项任务、汇报给上级而没有任何测评方法的日子已经过去了，现在有很多测评方法来监督外包服务提供商，以确保他们是在以一种很好的方式在为客户服务而不是在破坏客户关系管理。

在跟很多外包服务提供商交流之后，我很高兴看到他们都意识到了这个问题并且已经在确保提供高质量客户服务方面做了很大的努力。这不仅仅只是单纯地提高服务质量，同时也为外包服务提供者和客户建立了良好的长期的互利的合作关系奠定了基础。

从会员反馈的情况来看，因为企业正在寻找第二种选择的方式来应对不断增加的工作量以及绩效水平，澳大利亚外包市场也是“阳光灿烂”。

《客户世界》：客户信息安全现在越来越得到人们的重视，澳大利亚有相关的法律吗？

Michael Meredith ：在澳洲，使用、储存和收集个人信息都是要受到国家隐私权原则的监管。这个原则是澳洲隐私权局在2001年颁布的。它在呼叫中心运用主要体现在以下几个方面：

• 个人信息只能在征得个人同意的情况下才能使用。严令禁止电话销售人员为了发掘潜在客户而使用个人信息。

• 在个人信息被用作直复营销时，必须征得个人的同意。这项准则加强了企业对个人信息的管理。

• 企业必须制定个人隐私权的相关政策。它必须包括对个人信息的保护办法，使用目的，使用对象等等问题。它也包括当企业没有按照条例执行的时候，个人能够采取怎样的措施。

• 这项条例同样也适用于外包服务提供商所获得的数据。对于公司将信息转移至其他的公司同样也适用。

澳洲民众对于个人信息保护这方面也有很强的意识，对于企业违反此项法令，媒体有过很多的报道。当然，对于企业违反个人隐私权原则，国家隐私权原则会有比较严格的惩罚。

《客户世界》：跟澳洲呼叫中心相比，您认为中国目前所存在的问题是什么？

Michael Meredith ：我至今没有见过一个管理十分差劲的呼叫中心会很高的生产力。因此，我认为呼叫中心管理人员对呼叫中心成功与否很关键。他的角色越来越像一个行业专家，从人力资源到IT管理到商业技能到客户关系管理到项目管理再到财务控制再到其他的任务职责，如今呼叫中心管理人员需要具备多项技能。

虽然现在澳洲呼叫中心市场发展已经相当成熟，但是在这方面的人才储备还是不足。但是，呼叫中心管理者有时间去进行自我提升。

一个具备高素质的呼叫中心管理人应该有能力将员工团结在一个成功的团队中，同时也能够有效地处理呼叫中心流程问题以实现呼叫中心的目标。在某种程度上，我认为呼叫中心管理人的提升与大家能够相互分享经验与体会有关。大部分的管理人都有很强的愿望，希望找到一种比较有效又可以接受的方式来实现对呼叫中心的管理。

对于中国来说，我觉得在呼叫中心行业之间大家要相互进行学习，尽管行业可能不同，但是对于呼叫中心管理的基本原则确是相同。

《客户世界》：您对亚太区呼叫中心的发展是怎样看待的呢？

Michael Meredith ：我总体的感觉就是虽然存在着差异，但是整体是保持着持续上涨的态势，不管是从工作量还是座席数目上来看。随着人数的增多以及交流技术的发展，呼叫中心也要满足越来越多的内部增长的需求。

尽管一些地区和国家的呼叫中心市场还是比较不成熟，但是我相信呼叫中心的运营水平会越来越高，不管是对客户、对企业还是对员工来说。

作为一个相对较不成熟的市场来说，亚太区呼叫中心应该多向其他地区借鉴，以保证它的增长能够更加有效和持续。

最近关于外包呼叫中心市场有很多的讨论，但是我一直对这个市场的持续性表示怀疑。正确与否，各个地区的文化差异和离岸外包选址将会对离岸外包市场的成功与否产生影响。

本文刊载于《客户世界》2008年1月刊。

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